Второй тип трудного учителя — бунтарь. Чаще всего трудность проявляется в чрезмерно резкой, часто беспричинной критике руководителей. Такое поведение вызвано неудовлетворенностью своим положением. Учитель считает, что его заслуги не получают должного признания, что ему следовало бы играть в коллективе более активную роль. Главный метод воздействия на таких учителей - смена роли и возвышение их личности, удовлетворение притязаний (если они этого заслуживают). Примечательно то, что «бунтари» особенно агрессивны по отношению к новому руководителю школы — пришельцу со стороны. Они часто объявляют ему настоящую войну, пытаются помешать ему войти в коллектив и утвердить себя в качестве руководителя.
Женщина сорока лет была направлена на работу в новую школу в качестве директора. С первых же дней она столкнулась с активной оппозицией со стороны учительницы математики — неформального лидера коллектива. Она работала здесь уже 12 лет. Привлекала к себе людей рассудительностью, умом, находчивостью, неуемной энергией, готовностью поддержать своих товарищей. Имела высокий профессиональный авторитет. Чаще всего выступала как защитница коллектива от «неправильных» действий руководителя. На совещаниях обрушивалась на нового директора с разного рода обвинениями: то кого-то несправедливо критиковала, то «не замечает достойных работников», то «несправедливо требует» и т. д. Словом, придиралась к каждому ее шагу. Особенно активно действовала в кулуарах, восстанавливая коллектив против директора. Новый руководитель решила не реагировать на все это. Стала усиленно ходить по урокам, в том числе к «бунтарю». Закончилась первая четверть. Директор сделала доклад на педсовете, подробно проанализировала посещенные уроки. Неожиданно для всех главный акцент был сделан на анализе уроков оппонента — учительницы математики. Смысл директорских слов был такой: в школе есть замечательный педагог — надо создать комиссию по изучению и распространению ее опыта. Пусть знают об этом не только в своем коллективе, но и за его пределами. Через некоторое время, после аттестации, учительницу представили на значок «Отличник народного образования» и сделали методистом. В конце учебного года, когда освободилась вакансия, по предложению директора ее выдвинули на завуча.
Конфликт пошел на убыль после первого педсовета, а вскоре и совсем «рассосался». «Мы с ней работаем очень дружно вот уже пять лет,— говорит директор.— Лучшего завуча я не видела до сих пор ни в одной школе».
В этой ситуации мог бы быть и совсем иной, противоположный финал, прими директор вызов своего «противника» и начни наступательные действия. В этом случае нельзя было бы избежать разрушительного конфликта, и от этого проиграли бы все. Но прозорливый руководитель разглядела в «бунтаре» ее достоинства и направила их в полезное русло. И ее энергия стала работать не на разрушение, а на созидание.
Неудовлетворенные притязания часто вызывают агрессивность. В таких случаях есть лишь один выход — снять аффектное состояние путем создания для личности более благоприятной позиции в системе внутриколлективных отношений.
Но порой критиканство приобретает явно эгоистический характер: «свалить» с должности руководителя и занять его место. Это довольно часто наблюдается в тех случаях, когда в школу приходит молодой директор «со стороны». Тогда один из скрытых претендентов на должность руководителя (чаще всего из «матерых» завучей) пытается дискредитировать молодого директора, помешать ему освоиться в новой школе. Разумеется, в этой ситуации выдвижение своего «противника» и усиление его социальной позиции не приведут к успеху — это будет лишь ему на руку. Поэтому бунтарь бунтарю рознь: надо вначале разобраться в мотивах поведения «трудного» учителя, только тогда можно подобрать к нему «верные ключи».
Третий тип «трудного» - недобросовестный, разболтанный учитель. Главный метод его психологической перестройки — коллективное осуждение.
Молодой учитель литературы В.К. крайне недисциплинирован: часто опаздывает на уроки, совещания, педсоветы, не выполняет распоряжений руководителей, совершенно не работает со своим классом. Прошла половина учебного года, а он еще не встречался ни с одним из родителей учащихся. Не составляет планов, даже плана воспитательной работы с классом. Директор и завуч много раз имели с ним беседы, но безрезультатно. О нем написали в учительской стенгазете, ставили вопрос на профкоме. Купили В.К. даже будильник, чтобы он не опаздывал на уроки, но поведение молодого педагога не изменилось. Тогда решили вынести вопрос на профсоюзное собрание. Обсуждение прошло очень бурно. Все выступавшие говорили горячо, искренне, решительно осуждали безответственное поведение своего коллеги. В.К. не ожидал этого: то краснел, то бледнел, лоб его покрылся испариной. Он впервые в жизни почувствовал, что это значит гнев коллектива, испытал настоящий стыд. Собрание оказало на него явно положительное влияние, он стал заметно подтягиваться.
Самое главное в таких обсуждениях — искренность и коллективность в оценках. Но, оценивая, нельзя унижать человеческое достоинство. Чрезмерно хлесткие слова внутренне озлобляют личность, усиливают ее сопротивление предъявляемым требованиям. Кроме того, далеко не всегда нужно обрушиваться на человека всем коллективом, оставлять его без моральной поддержки. Если после резкой критики кто-то из коллег обращает внимание на положительные стороны в работе провинившегося, это обычно усиливает воспитательное воздействие. Человек чувствует, что осуждают его не в слепом гневе, а желают ему добра. У него возникает желание, доказать, что правы те члены коллектива, которые видят у него не только недостатки, но и достоинства, что он не такой безнадежный, каким его изображают некоторые.
На педсовете по инициативе директора стали резко отчитывать учительницу М.В. за упущения в работе. С единодушным осуждением выступили четыре человека. Учительница сжалась в комок, на ее лице смешались все чувства — растерянность, ожесточение, протест... Тут встал завуч: «Я согласна с выступившими. Но считаю, что все они говорили односторонне. М.В.— самая отзывчивая из всех учителей, всегда идет навстречу в интересах школы в трудные минуты. К кому я обращаюсь, когда надо срочно заменить урок?— прежде всего к М.В. У кого журналы всегда в порядке?— у М.В. Кого мы чаще всего посылаем с учениками на работу?— М.В., так как она всегда безотказна. Почти каждого из нас она в чем-то выручала. И спасибо ей за это. Недостатки, конечно, у нее тоже есть. Думаю, что это не по злому умыслу, а по небрежности. Она их исправит. Надо ли ее так жестко критиковать?»
М. В., услышав эти слова, расплакалась и выбежала в коридор. Ее «сразила» не критика, а доброе слово.
Этот метод «контрастной оценки» дает хорошие результаты при наличии требовательного общественного мнения, достаточно строго оценивающего недостатки в работе учителя. Однако поддержка может свести на нет воспитательный результат, если, она исходит от многих членов коллектива и носит характер отрицания вины осуждаемого человека: в этом случае критика скорее всего будет воспринята как «несправедливая», как «придирка» и вызовет обиду.
Но воздействовать на личность через коллектив не всегда удается. Порой встречаются такие недобросовестные учителя, которые привлекательны в личном общении и пользуются эмоциональной поддержкой своих коллег. Если вынести вопрос об их работе на собрание, можно не получить поддержки со стороны членов коллектива. Крепкие межличностные узы, усиливающие желание «не портить отношений» с товарищами по работе, часто удерживают людей от критических выступлений. И с этим приходится считаться. Безотказно действует лишь общественное мнение того учительского коллектива, который сплочен на основе интересов общего дела и привык к гласности, к открытому выражению своих мыслей и оценок.
Чтобы получить поддержку у коллектива, руководителям нередко приходится вести большую подготовительную работу. Иногда она может длиться месяцами. В это время главные усилия направляются на сплочение наибольшего числа педагогов вокруг руководителей школы и на психологическую изоляцию «трудного» учителя от коллег. Опираясь на общественные организации, на яркие, убедительные примеры, важно показать всем, каков большой вред наносит недобросовестный учитель общему делу. В это время нежелательно обращать внимание на мелкие недостатки в работе других педагогов: нельзя одновременно бороться со многими. Критика обычно на какое-то время отдаляет членов коллектива от руководителя. Люди, которые сами подверглись недавно осуждению, на собрании не станут критиковать своего товарища и займут позицию невмешательства. В это время все силы должны быть направлены на изоляцию «трудного» и накопление сил для решения главной задачи — проведение эффективного обсуждения. Перед решающим собранием руководитель должен твердо знать, кто его поддержит и примерно какая часть коллектива будет молчать. Для успеха дела вовсе не обязательно, чтобы выступило очень много людей. Если 4-5 человек дружно выразят свое искреннее возмущение, это прозвучит как коллективный протест против нерадивого работника и окажет на него достаточно сильное эмоциональное воздействие.
Иногда для психологической перестройки учителя обсуждение в коллективе можно дополнить другим методом — постановкой условия.
Учительница литературы С.Я. (с 15-летним стажем) относится к работе крайне недобросовестно: не готовится к урокам, не проверяет ученические тетради, ссылаясь на болезни, уклоняется от всех общественных дел, совещаний, собраний, педсоветов. Нередко устраивает скандалы из-за часов, стремится взять большую учебную нагрузку за счет других учителей литературы. Школа получила новое здание. Весь коллектив вместе с учащимися наводит на территории порядок, занимается оборудованием классов, кабинетов, а С.Я. ни разу не участвовала в этих работах. Часто пропускала уроки («Была больна»). При проверке оказывается, что, пользуясь личными связями (муж — заведующий складом), она приносит в оправдание фиктивные медицинские справки. Пошли жалобы от родителей из-за постоянных срывов уроков литературы в выпускных классах. Несмотря на то, что коллектив неоднократно осуждал ее действия на профкоме, профсоюзных собраниях, поведение С.Я. не менялось, так как она мало ценила своих товарищей и давно жила отдельной жизнью за пределами школы. Наконец, посоветовавшись с профкомом, директор поставил С.Я. условие: или она начнет работать нормально, или сократят ей нагрузку до 18 часов и поставят вопрос о возможности ее дальнейшей работы в качестве учителя. Это оказалось последней «каплей»: учительница увидела, что все настроены против нее и шутки плохи. Ее «болезни» прекратились, изменилось отношение к работе. Вскоре на собрании впервые за последние годы она услышала положительные отзывы о своих уроках.