Необходимость совершенствования управленческих процессов возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно - в конце 50-х - начале 60-х гг. XX в. Зарубежные авторы связывают революцию в административном управлении с ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью и т.д.), резким увеличением объемов информации и документооборота и, как следствие, необходимостью четкой организации управленческого труда, рационализации управленческих процессов, т.е. комплексных действий по совершенствованию управленческой деятельности. [16]
Совершенствование организационной структуры – одно из основных направлений развития системы управления предприятием. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отождествляются с самим понятием совершенствования управления. Тем не менее, полагаю полезным вновь коснуться этой вечной и неисчерпаемой темы.
При словах «организационная структура управления» первым делом приходит на ум лист бумаги формата А3, на котором изображена некая древовидная схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге – выше или, наоборот, ниже рисунка - как раз и написано «организационная структура управления того-то», и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии старше 10 лет, да и на большинстве более молодых, при условии, что они функционируют в промышленности или на транспорте.
Надпись на рисунке в целом соответствует действительности, но все же не до конца. Ведь рисунок (будем надеяться, что он своевременно подновлялся, а не устарел на пять лет) отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это – еще не организационная структура. Для описания этой последней недостает одной важной вещи – сведений о распределении функций между подразделениями. Поэтому полистайте внимательно папку, в которой Вы нашли листок со схемой: там, сразу под Штатным расписанием, Вы найдете толстую стопку документов с заглавиями «Положение о …» и «Должностная инструкция для …».
Вот теперь перед Вами – нормативно закрепленная организационная структура управления предприятием, то есть то самое, что – как явствует из заголовка статьи – и предполагается оптимизировать. Попробуем ответить на вопросы: зачем это делать и как?
На первый вопрос ответ, вроде бы, очевиден: структуру совершенствуют, чтобы удобнее было работать, в смысле – управлять[1]. Да ведь оное совершенствование и осуществляется практически непрерывно: создаются, упраздняются, переподчиняются, сливаются и разъединяются службы, отделы, департаменты. Создаются и упраздняются должности. Пишутся и переписываются инструкции и положения. Разве нет?
Да, и еще раз да. Однако анализируя производимые на любом предприятии преобразования структуры, мы, скорее всего, выясним при ближайшем рассмотрении, что:
- должность технического директора - при наличии главного инженера и директора по производству - была введена потому, что новый акционер хотел иметь своего человека в совете директоров,
- финансовый отдел слили с бухгалтерией, потому, что в нем осталось всего три человека,
- группу стратегического развития создали «под» перспективного зама генерального, который «должен же как-то себя проявить»,
- а должность исполнительного директора была открыта для бывшего финансового директора, «который сейчас вечно сидит на больничном», чтобы не обижать хорошего человека.
Все приведенные в пример мероприятия, бесспорно, служат к совершенствованию организационной структуры, но не их мы обсуждаем здесь, а тот не столь уж редкий случай, когда преобразования – самостоятельная цель. Когда задача – посмотреть, что у нас (или «у них») неправильно, и сделать, чтоб все было правильно.
Для того, чтобы таким образом поставить вопрос, существуют различные весомые поводы: новые хозяева, новые стратегические задачи, а иногда – просто тяга к совершенству. И только изредка, как это не странно, задачу совершенствования организационной структуры ставят в силу осознания недостатков структуры существующей. Между тем:
- если руководители предприятия постоянно испытывают острую нехватку времени;
- если отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);
- если львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;
- если сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;
- если сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;
- если самый распространенный внутренний документ именуется «справкой» или «информационным письмом»;
- если при подготовке решения Дирекции в продолжении 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д. и т.п.
Можно не сомневаться, что у руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании организационной структуры.
Забудем, однако, о непосредственном поводе, побудившем руководство поставить задачу совершенствования организационной структуры. Так или иначе, задача стоит, и предстоит поиск решения. В его основе – один из двух общих подходов.
Подход №1 «От идеала»:
1. Разработка идеальной структуры;
2. Сопоставление действующей структуры с идеальной, с фиксацией расхождений;
3. Разработка мероприятий приближения действующей структуры к идеалу.
Подход №2 «От проблем»:
1. Описание действующей структуры;
2. Ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);
3. Разработка мероприятий по решению выявленных проблем.
Следует сразу оговориться, что в обоих случаях на выходе мы получаем описание желаемого состояния организационной структуры, переход к которому тоже еще предстоит описать. Реализация организационных преобразований – отдельная масштабная тема, и рассмотрение ее в рамках данной небольшой статьи не входит в планы автора. [22]
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.
Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.
Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.[25]
Сформулируем мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [17]
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.
2.1. Общие сведения о предприятии.
Общество с ограниченной ответственностью «Ариадна-96» создано в 1996 году.
Свидетельство о регистрации № 2800 от 17 октября 1996 года. Численность работающих: 98 человек. Форма собственности: частная. Вся продукция предприятия сертифицирована.
Категория основного рынка – национальный. За все время работы торговую марку ООО «Ариадна-96» знают в 200 городах России и ближнего зарубежья. Клиентами предприятия являются более 400 торговых домов и частных предпринимателей. Благодаря стремительному успешному развитию бизнеса предприятие широко известно многочисленному кругу покупателей и производителей. Каждый год предприятие участвует на оптовых Федеральных ярмарках, на которых представляет свои новые коллекции и заключает контракты с новыми крупными рыночноустойчивыми поставщиками, а также участвует в ярмарках-выставках проводимых в крупных городах России, таких как Москва, Екатеринбург, Челябинск, Ростов-на-Дону, Омск, Томск, Красноярск, Сургут и другие. Только за 2006 год предприятие участвовало в выставках в Москве, Рязани, Казани, Альметьевске, Ростове-на-Дону.