Смекни!
smekni.com

Учебно-методическое пособие Тобольск, 2008 Печатается по решению кафедры психологии (стр. 38 из 48)

Когда сравнили «среднестатистический» психологиче­ский портрет самого «трудного» и самого приятного учителя по 28 качествам, оказалась, что они в наи­большей степени отличаются по умению правильно вос­принимать критику, скромности, добросовестности и трудолюбию, готовности хорошо выполнять любую работу (а не только ту, за которую платят), доброте и отзыв­чивости, любви к учащимся и школе (различия около 2 баллов по пятибалльной шкале). Наименьшие раз­личия обнаружились в степени самостоятельности в работе, эрудированности и разносторонности интересов, в уровне преподавательского мастерства, требователь­ности к коллегам и творческом подходе к делу? Это значит, что чаще всего делают учителя «трудным» или «легким» для руководителя особенности характера, вы­ражающие отношения к людям, к работе, а не низкая профессиональная компетентность. Отсюда следует, что для руководителей школы самые важные достоинства педагога — это управляемость (прежде всего отношение к критическим замечаниям), добросовестность в работе (творчество необязательно), доброжелательность в общении. Если этих качеств нет, учитель становится, как правило, «трудным».

«Трудный» учитель чаще всего нуждается в перевос­питании, в изменении отношений с людьми, определен­ных черт характера. Чтобы перестроить его поведе­ние, важно наладить с ним эмоциональный контакт, а затем оказать необходимое влияние через оценочные отношения.

Как мы увидим далее, в работе с «трудными» чаще всего используются методы, направленные на регуля­цию межличностных отношений.

Первый, наиболее распространенный тип «трудного» учителя — неконтактный. Он имеет негативные установ­ки к руководителям, проявляющиеся прежде всего в не­терпимости к их замечаниям и советам, агрессивных реакциях. Это, как правило, хороший учитель, но с гипертрофированной самооценкой и с ранимым самолю­бием. Работа с ним должна разрушать негативные установки и формировать межличностный контакт (опи­раясь на механизмы «ответного отношения» и «содействия» и др.). Но здесь надо учесть следующее. В обыч­ных, нормальных условиях эти учителя очень трудно идут на контакт — «подъехать» к ним с добрым словом или улыбкой, надеясь на взаимность, практически невозможно, так как это натыкается на эмоциональный барьер: недоверие, неприязнь. Успех приходит обычно лишь тогда, когда учитель оказывается в неблагоприятной ситуации и остро нуждается в поддержке (ситуация «дефицита поддержки»). Приведем пример.

В школу пришла учительница математики Н.В., имеющая 11 лет стажа. Прекрасно знает предмет, отличный педагог. Высокая, красивая, умная, энергичная. Ее «трудность состояла в том, что она совершенно не выносила замечаний. С коллективом установила неплохие отношения, хотя и бывали отдельные трения. Но с первых же дней смотрела на руководителей школы как на своих врагов. Директор (спокойная, умная женщина, сама опытная учительница математики) попыталась анализировать посещенный урок, но Н.В. после первого же незначительного замечания гордо вскинула голову и, хлопнув дверью, ушла из кабинета. С этого дня порвались все контакты с директором - перестали даже здороваться. Деловые отношения тоже свелись к минимуму. Шла «холодная война», тягостная для обеих сторон. В связи с этим руководители перестали ходить на уроки Н.В.

На следующий год Н.В. дали девятые классы, где математика велась по новой программе. Оказалось, что она в девятых классах никогда не работала, новая программа ей незнакома. Начались осложнения. В это же время у нее возникли большие неприятности. Назревал развод с мужем. Это выяснилось случайно. Директор пригласила Н.В. в кабинет и предложила ей свои методические разработки и задачи. Сказала, что ей выделены часы для факультативных занятий с девятиклассниками по математике. Вдруг у учительницы задрожали губы, и она закрыла лицо руками. Долго не удавалось выяснить, в чем дело. Наконец причина открылась: в этот день Н.В. собиралась отнести в суд заявление о разводе. Все ее мысли вращались вокруг этого. Директор стала мягко ее отговаривать: «Не спешите, как бы потом не раскаяться». Появилась завуч. Начали уговаривать вдвоём.

С этого дня началось шефство директора и завуча над Н.В.: они тактично, ненавязчиво старались помочь ей и в работе и в личной жизни, удержать ее от опрометчивого шага, успокоить; коллектив же ничего не знал об этих коллизиях. Тем временем стали налаживаться дела в девятом классе, наступило «потепление» в семье. Тучи постепенно развеялись. Искренняя заинтересованность, человечность и доброта, проявленные в трудные минуты, растопили холод недоверия: у Н.В. установились нормальные человеческие отношения с руководителями школы. Работать стало значительно легче.

Другой пример. Одинокая пожилая учительница химии М.П. уже давно работает в одной и той же школе. Осталось несколько лет до пенсии. Коллектив в школе, дружный, сплоченный, но есть одна беда: постоянно меняются директора, никто не задерживается долго. Причина — конфликты с М.П. Она «болеет» той же самой «болезнью», что и Н.В., но в более тяжелой форме: после первого же замечания директора начинает лихорадочно писать на него жалобы во все инстанции, вплоть до Верховного Совета и секретаря ЦК КПСС. Пытается разоблачить. В жалобах перечисляются в преувеличенном виде мельчайшие промахи и ошибки директора. Поэтому в школе всегда работают разные комиссии до тех пор, пока не снимут директора. Характер у М.П. волевой, напористый, ее трудно остановить на полпути.

В школу направили очередного директора, мужчину 35 лет. Ему учителя сразу же сказали, чего он должен остерегаться больше всего. Директор заинтересовался личностью своего оппонента. Стал приглашать ее в кабинет и вести длительные беседы. Предлог был достаточно убедительный: новый руководитель интересуется мнением старых заслуженных учителей о положении дел в школе и о путях решения наболевших проблем. М.П. понравилось такое внимание к ней, и она с удовольствием рассказывала обо всем. Заодно директор выяс­нил, что больше всего волнует ее, какие личные проблемы она хотела бы решить. Оказалось, что первая проблема у нее связана с будущим: скоро уходить на пенсию, а прежние ди­ректора никогда не давали ей больше 18 часов нагрузки. Директор посоветовался с завучами, с общественными орга­низациями школы и вскоре сообщил М.П., что она может взять 24 часа в неделю. Вскоре довел ее нагрузку до 27 часов. Бывая в учительской, он часто заводил разговоры о тех школь­ных проблемах, которые беспокоили коллектив, в том числе М.П., и рассказывал о состоянии их решения. Это было прият­но старой учительнице. Уезжая из школы на несколько дней, директор неизменно обращался к ней с полуофициальной прось­бой «поглядеть» за трудными ребятами, помочь в проведе­нии общешкольных мероприятий. А летом на время оставил ее и. о. директора. На удивление всем, между молодым руко­водителем и учительницей наладились хорошие отношения. Но все остальное оставалось прежним: М.П. враждовала со всеми завучами и руководителями общественных органи­заций, не было нужного взаимопонимания и с товарищами. Перелом наступил после следующего случая.

В педагогическом коллективе была давняя традиция отме­чать праздники вместе. Все делалось на скорую руку: кто принесет пироги, кто — компот, кто — варенье... Чаепития проходили весело, в теплой, непринужденной обстановке. И вот все пришли на очередное чаепитие. Оно проходило не совсем обычно — об этом позаботился актив. На самые почетные места рассадили старых учителей. Среди них и М.П. Справа от нее — директор, слева — любимая и уважаемая всеми старая учительница. В самый разгар веселья слово попросила сосед­ка слева — старая учительница. «Друзья!— сказала она.— Большое спасибо вам за все. Я нигде так не отдыхаю душой, как здесь, вместе с вами. Мы чувствуем себя как в родной, дружной семье. Но вот что меня тревожит. У нас новый директор. Он всем нам полюбился. Я с грустью думаю о том, долго ли ему осталось работать с нами. Придут комиссии и снимут его, невинного, с работы, как снимали всех других директоров. А не хотелось бы. Давайте не допустим этого. Давайте сделаем так, чтобы мы все дружили и любили друг друга, как любим и дружим сейчас. Пусть навсегда останется эта светлая атмосфера в нашем коллективе». И все присутствующие поглядели в сторону М.П. Было ясно, о ком идет речь.

М.П. начала слушать свою соседку с радостной улыбкой, а затем от неожиданности улыбка так и застыла на ее лице как маска. Медленно задрожали ее губы, и она... расплака­лась. Только сидящие рядом услышали ее шепот: «Я же и сама понимаю... Я же понимаю...» В коллективе впервые увидели ее слезы. Впервые М.П. признала свою вину. С этого момента ее поведение резко изменилось к лучшему.

На этом примере мы видим проявление той же за­кономерности, что и предыдущем: у учительницы была «застарелая» негативная установка к руководителям и значительной части коллектива. Но новый директор нашел путь к ее сердцу. Во время чаепития, когда М.П. эмоционально растворилась в общей атмосфере, когда она почувствовала внутреннее единство со всеми това­рищами, когда психологический барьер был на мгнове­ние снят, обращенные к ней слова дошли до ее онемев­шей от ожесточения души и получили нужный отклик. А раньше коллеги не могли «пробиться» до ее сознания, так как она была отделена от коллектива невидимой стеной отчуждения.