Когда сравнили «среднестатистический» психологический портрет самого «трудного» и самого приятного учителя по 28 качествам, оказалась, что они в наибольшей степени отличаются по умению правильно воспринимать критику, скромности, добросовестности и трудолюбию, готовности хорошо выполнять любую работу (а не только ту, за которую платят), доброте и отзывчивости, любви к учащимся и школе (различия около 2 баллов по пятибалльной шкале). Наименьшие различия обнаружились в степени самостоятельности в работе, эрудированности и разносторонности интересов, в уровне преподавательского мастерства, требовательности к коллегам и творческом подходе к делу? Это значит, что чаще всего делают учителя «трудным» или «легким» для руководителя особенности характера, выражающие отношения к людям, к работе, а не низкая профессиональная компетентность. Отсюда следует, что для руководителей школы самые важные достоинства педагога — это управляемость (прежде всего отношение к критическим замечаниям), добросовестность в работе (творчество необязательно), доброжелательность в общении. Если этих качеств нет, учитель становится, как правило, «трудным».
«Трудный» учитель чаще всего нуждается в перевоспитании, в изменении отношений с людьми, определенных черт характера. Чтобы перестроить его поведение, важно наладить с ним эмоциональный контакт, а затем оказать необходимое влияние через оценочные отношения.
Как мы увидим далее, в работе с «трудными» чаще всего используются методы, направленные на регуляцию межличностных отношений.
Первый, наиболее распространенный тип «трудного» учителя — неконтактный. Он имеет негативные установки к руководителям, проявляющиеся прежде всего в нетерпимости к их замечаниям и советам, агрессивных реакциях. Это, как правило, хороший учитель, но с гипертрофированной самооценкой и с ранимым самолюбием. Работа с ним должна разрушать негативные установки и формировать межличностный контакт (опираясь на механизмы «ответного отношения» и «содействия» и др.). Но здесь надо учесть следующее. В обычных, нормальных условиях эти учителя очень трудно идут на контакт — «подъехать» к ним с добрым словом или улыбкой, надеясь на взаимность, практически невозможно, так как это натыкается на эмоциональный барьер: недоверие, неприязнь. Успех приходит обычно лишь тогда, когда учитель оказывается в неблагоприятной ситуации и остро нуждается в поддержке (ситуация «дефицита поддержки»). Приведем пример.
В школу пришла учительница математики Н.В., имеющая 11 лет стажа. Прекрасно знает предмет, отличный педагог. Высокая, красивая, умная, энергичная. Ее «трудность состояла в том, что она совершенно не выносила замечаний. С коллективом установила неплохие отношения, хотя и бывали отдельные трения. Но с первых же дней смотрела на руководителей школы как на своих врагов. Директор (спокойная, умная женщина, сама опытная учительница математики) попыталась анализировать посещенный урок, но Н.В. после первого же незначительного замечания гордо вскинула голову и, хлопнув дверью, ушла из кабинета. С этого дня порвались все контакты с директором - перестали даже здороваться. Деловые отношения тоже свелись к минимуму. Шла «холодная война», тягостная для обеих сторон. В связи с этим руководители перестали ходить на уроки Н.В.
На следующий год Н.В. дали девятые классы, где математика велась по новой программе. Оказалось, что она в девятых классах никогда не работала, новая программа ей незнакома. Начались осложнения. В это же время у нее возникли большие неприятности. Назревал развод с мужем. Это выяснилось случайно. Директор пригласила Н.В. в кабинет и предложила ей свои методические разработки и задачи. Сказала, что ей выделены часы для факультативных занятий с девятиклассниками по математике. Вдруг у учительницы задрожали губы, и она закрыла лицо руками. Долго не удавалось выяснить, в чем дело. Наконец причина открылась: в этот день Н.В. собиралась отнести в суд заявление о разводе. Все ее мысли вращались вокруг этого. Директор стала мягко ее отговаривать: «Не спешите, как бы потом не раскаяться». Появилась завуч. Начали уговаривать вдвоём.
С этого дня началось шефство директора и завуча над Н.В.: они тактично, ненавязчиво старались помочь ей и в работе и в личной жизни, удержать ее от опрометчивого шага, успокоить; коллектив же ничего не знал об этих коллизиях. Тем временем стали налаживаться дела в девятом классе, наступило «потепление» в семье. Тучи постепенно развеялись. Искренняя заинтересованность, человечность и доброта, проявленные в трудные минуты, растопили холод недоверия: у Н.В. установились нормальные человеческие отношения с руководителями школы. Работать стало значительно легче.
Другой пример. Одинокая пожилая учительница химии М.П. уже давно работает в одной и той же школе. Осталось несколько лет до пенсии. Коллектив в школе, дружный, сплоченный, но есть одна беда: постоянно меняются директора, никто не задерживается долго. Причина — конфликты с М.П. Она «болеет» той же самой «болезнью», что и Н.В., но в более тяжелой форме: после первого же замечания директора начинает лихорадочно писать на него жалобы во все инстанции, вплоть до Верховного Совета и секретаря ЦК КПСС. Пытается разоблачить. В жалобах перечисляются в преувеличенном виде мельчайшие промахи и ошибки директора. Поэтому в школе всегда работают разные комиссии до тех пор, пока не снимут директора. Характер у М.П. волевой, напористый, ее трудно остановить на полпути.
В школу направили очередного директора, мужчину 35 лет. Ему учителя сразу же сказали, чего он должен остерегаться больше всего. Директор заинтересовался личностью своего оппонента. Стал приглашать ее в кабинет и вести длительные беседы. Предлог был достаточно убедительный: новый руководитель интересуется мнением старых заслуженных учителей о положении дел в школе и о путях решения наболевших проблем. М.П. понравилось такое внимание к ней, и она с удовольствием рассказывала обо всем. Заодно директор выяснил, что больше всего волнует ее, какие личные проблемы она хотела бы решить. Оказалось, что первая проблема у нее связана с будущим: скоро уходить на пенсию, а прежние директора никогда не давали ей больше 18 часов нагрузки. Директор посоветовался с завучами, с общественными организациями школы и вскоре сообщил М.П., что она может взять 24 часа в неделю. Вскоре довел ее нагрузку до 27 часов. Бывая в учительской, он часто заводил разговоры о тех школьных проблемах, которые беспокоили коллектив, в том числе М.П., и рассказывал о состоянии их решения. Это было приятно старой учительнице. Уезжая из школы на несколько дней, директор неизменно обращался к ней с полуофициальной просьбой «поглядеть» за трудными ребятами, помочь в проведении общешкольных мероприятий. А летом на время оставил ее и. о. директора. На удивление всем, между молодым руководителем и учительницей наладились хорошие отношения. Но все остальное оставалось прежним: М.П. враждовала со всеми завучами и руководителями общественных организаций, не было нужного взаимопонимания и с товарищами. Перелом наступил после следующего случая.
В педагогическом коллективе была давняя традиция отмечать праздники вместе. Все делалось на скорую руку: кто принесет пироги, кто — компот, кто — варенье... Чаепития проходили весело, в теплой, непринужденной обстановке. И вот все пришли на очередное чаепитие. Оно проходило не совсем обычно — об этом позаботился актив. На самые почетные места рассадили старых учителей. Среди них и М.П. Справа от нее — директор, слева — любимая и уважаемая всеми старая учительница. В самый разгар веселья слово попросила соседка слева — старая учительница. «Друзья!— сказала она.— Большое спасибо вам за все. Я нигде так не отдыхаю душой, как здесь, вместе с вами. Мы чувствуем себя как в родной, дружной семье. Но вот что меня тревожит. У нас новый директор. Он всем нам полюбился. Я с грустью думаю о том, долго ли ему осталось работать с нами. Придут комиссии и снимут его, невинного, с работы, как снимали всех других директоров. А не хотелось бы. Давайте не допустим этого. Давайте сделаем так, чтобы мы все дружили и любили друг друга, как любим и дружим сейчас. Пусть навсегда останется эта светлая атмосфера в нашем коллективе». И все присутствующие поглядели в сторону М.П. Было ясно, о ком идет речь.
М.П. начала слушать свою соседку с радостной улыбкой, а затем от неожиданности улыбка так и застыла на ее лице как маска. Медленно задрожали ее губы, и она... расплакалась. Только сидящие рядом услышали ее шепот: «Я же и сама понимаю... Я же понимаю...» В коллективе впервые увидели ее слезы. Впервые М.П. признала свою вину. С этого момента ее поведение резко изменилось к лучшему.
На этом примере мы видим проявление той же закономерности, что и предыдущем: у учительницы была «застарелая» негативная установка к руководителям и значительной части коллектива. Но новый директор нашел путь к ее сердцу. Во время чаепития, когда М.П. эмоционально растворилась в общей атмосфере, когда она почувствовала внутреннее единство со всеми товарищами, когда психологический барьер был на мгновение снят, обращенные к ней слова дошли до ее онемевшей от ожесточения души и получили нужный отклик. А раньше коллеги не могли «пробиться» до ее сознания, так как она была отделена от коллектива невидимой стеной отчуждения.