Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает их по отдельности.
Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях калифом на час.
В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.
Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно определить как 4-х шаговый процесс.
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в конкретной ситуации.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
ВОПРОС № 12.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Организация должна иметь хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Характеристики:
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и информация.
Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, технику, технологии и многое другое.
Структура. Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.
Типы:
1) Предорганизация, является небольшой организацией периода ее создания;
2) Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам деятельности. Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость от качества решений первого руководителя;
3) Линейно-штабная организация - в каждом звене управления создаются штабы (советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая специалистов. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель;
4) Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результаты труда делегируется руководителям подразделений. Переход к организации такого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, а также изменение деятельности высшего руководства в сторону большего делегирования полномочий;
5) Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуре руководящие указания являются более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия;
6) Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурных решений осуществляется оптимизация использования ресурсов и обеспечивается высокая внутренняя эффективность организации. Как правило, это временная структура, созданная для осуществления сложного проекта. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.
Атмосфера, господствующая в организации:
Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации. Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследований показали, что механический стиль управления приводит к низким производственным результатам и неудовлетворенности работников. С другой стороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений между работниками и руководством, также приводит к низким результатам, но к относительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стиль управления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающий значение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокую степень инновации и глубокое удовлетворение своей работой.
Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направлен в нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процесс индивидуального совершенствования руководящего персонала.
ВОПРОС №13..
СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ. УСТОЙЧИВОСТЬ ДИНАМИЧЕскИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ.
Структура, обеспечивающая адаптивность системы, считается динамичной, т.е. способной функционировать при изменчивых отношениях компонентов в период изменения целей.
Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойство адаптивности, обусловлен:
1. широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению.
2. возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в рамках заданных целей.
Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другое качественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.
Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации.
Матричные структуры программно - целевого управления полностью вписываются в сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают их упорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентов относится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения, направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаются неизменными.
Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которой функционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного для этих систем свойства саморазвиваться.
Для сложных динамических систем характерно качественное изменение во времени переменных, описывающих состояние развивающейся системы.
Рост - изменение количественное. Развитие - изменение качественное, процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы в конце каждого цикла на новый виток.
Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующие систему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечить стабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой.
Перманентная неустойчивость - исключает память системы, не происходит адаптации.
Скачок - система становится неустойчивой, резко возрастает неподавляемое разнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия. Нарушается закон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо переходит в новое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях.