Затраты на профессиональное обучение сегодня являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.
Виды резерва обычно подразделяют следующим образом:
По виду деятельности:Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений ( при диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий); Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв ключевые должности.
По времени назначения:группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.Преемник (дублер) - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени.Хай-по - молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название - молодой сотрудник с лидерским потенциалом.Ключевые должности - должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов, консультантов, экспертов и т.д.
3 вопрос. Определение потребности в персонале.
Планирование потребности и расчет численности персонала.
Цель- правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Планируются след. изменения: *потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д., * потребность в снижении численности персонала в следствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д., *потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.
При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-т текучести кадров= число увольнений в плановый период/ среднее число сотрудников в плановом периоде
Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней, которые должны быть отработаны.
Виды потребностей:качественная- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, количественная- на определенный временной период, общая- суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям.
Расчет численности рабочих и служащих= объем производства (млн.р.)* норматив численности (на 1 млн.р.) * поправочный коэффициент (к-т=20)
Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы в соответствие с запросами организации.
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо приближается к спаду:
Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость ведущих сотрудников)
Стадия роста: стратегия динамического роста (организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях)
Стадия стабилизации:стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня; достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат, следование правилам, сохранение стабильности)
Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда)
Методы анализа деятельности:
1. «оценочный листок»: *краткие описания деятельности работника (основные профессиональные и личные качества и др.) , * контрольная графа (ставится балл по оценочной шкале от 1 до 5, в итоге присваивается общая оценка на основании присвоенных баллов)
2. метод «независимых судей»: независимые члены комиссии задают человеку разнообразные вопросы по разным сферам деятельности, ответам присваиваются оценки в виде «+» «-», все данные вносятся в компьютерную программу, выдающую заключение;
3. «рейтинг»: метод шкалирования различных качеств, его компонент оценки- список задач, которые выполняет менеджер
метод «интервью»и др.
Нормативная документация:
должностная инструкция- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность; описание основных функций работника; может быть составлена на основе типовых требований, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей и позволяет: сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности; рационализировать порядок выполнения и взаимосвязи отдельных процедур; устранить дублирование и пр.
квалификационная карта- это набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность; составляется на основе должностной инструкции, используется для отбора кандидатов на должность и позволяет проводить сравнение кандидатов между собой
штатное расписание- определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую численность и фонд зарплаты по аппарату управления.
Критерии: одаренность, соц. Способности, мотивация, свойства личности, профессиональные способн6ности и опыт.
Профессиональный подбор: *анализ рабочего места, *анализ рабочей функции, *определение способностей претендента, *определение рынка рабочей силы, где будут производится поиски, *набор на должность, *отбор претендентов (на конкурсной основе, удовлетворяющих всем требованиям к конкурсной должности), *оценка документов претен6дента, *различные испытания, *анализ характеристик, *собеседование, *мед.свидетельствование, *заключение трудового договора.
4 вопрос.Оценка персонала
Управление персоналом на этапе стабильного функционирования организации включает несколько подсистем:
1) маркетинг персонала (определение потребности в персонале)
2) найм и отбор персонала
3) подсистема трудовых отношений (регулирование взаимоотношений руководитель – подчиненный, управление конфликтами и стрессами)
4) обеспечение условий труда (соблюдение эргономики, эстетики, условий труда, охраны труда и ТБ)
5) развитие персонала (адаптация, обучение, переподготовка, аттестация, управление професс. карьерой работников)
6) мотивация персонала (управление системой оплаты труда)
7) правовое обеспечение (соблюдение кодекса законов о труде)
8) информационное обеспечение системы управления персонала (нормативно-методическая литература, ГОСы, стандарты, законы)
9) социальное развитие (обеспечение кредитами на получение жилья, решение социальных проблем)
10) организация структур управления
Одной из функций подсистемы развития персонала является аттестация персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются обычно при проведении аттестации можно объединить в три основные группы: а) Что оценивается, т.е. содержание оценки; б) Как и какими способами оценивается, т.е. методы оценки; в) В каком порядке оценивается, т.е. процедура оценки.
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Проведение аттестации включает этапы: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов, подготовка рекомендаций и утверждение результатов.
Этап I. Подготовка: 1) разработка принципов; 2) разработка методики проведения аттестации; 3) подбор и адаптация методов оценки; 4) подготовка нормативных документов: - приказ, - список аттестационной комиссии, - методика проведения аттестации, - план-график проведения аттестации, - программа подготовки руководителей, - инструкция по хранению материалов аттестации; 5) проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации; подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.)
Этап II. Проведение и оформление результатов аттестации.
Этап III. Подведение итогов: 1) составление сравнительных таблиц, 2) проведение собеседований по итогам, 3) организация хранения данных, разработка схем работы с информацией.
Этап IV. Подготовка рекомендаций
Этап V. Утверждение результатов.
Оценка персонала проводится с целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.