Методы оценки: Биографический (Оценка работника по биографическим данным), Произвольные устные или письменные характеристики (Устное или письменное описание личностных особенностей работника и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)), Оценка по результатам (Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником), Групповой дискуссии (Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания,личностные черты и другие качества работников), Эталона (Сравнение с лучшим работником,принятым за эталон), Матричный (Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств), Суммируемых оценок (Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок), Заданной группировки работников (Под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные кандидатуры), Тестирование (Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов), Ранжирование (Определение экспертным путем ранга оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания), Попарных сравнений (Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания), Графического профиля (используется графическая форма оценок -профиль ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого); позволяет проводить наглядные сравнения оцениваемого с профилем “идеального” работника,а также сравнивать работников между собой), Критического инцидента (Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации), Свободного или структурированного, индивидуального обсуждения (В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого), Самооценок и самоотчетов (Письменная или устная само-характеристика перед коллективом)
Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых и профессионально важных качеств составляется по критериям: Мыслительные способности (Системность мышления, Динамичность и гибкость мышления, Нестандартность мышления), Организационные способности (Ориентация на конкретный результат деятельности, Организация взаимодействия, Координация деятельности, Руководство группой), Коммуникативные способности (Эффективность взаимодействия с людьми, Гибкость в общении, Предвидение реакции людей на свои решения и предложения, Ведение переговоров), Личностные качества (Ответственность в принятии решений, Инициативность, Адаптивность, Мотивация к достижению, Готовность к обучению, Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки)
Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда; 2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты труда.
5 вопрос. Стратегия управления человеческими ресурсами.
Причины несоответствия между тем использованием персонала и его реальными возможностями: *управление персоналом не рассматривается как органическая составляющая основной деятельности организации, ее неотъемлемая часть; *управление персоналом не рассматривается как стратегия и система управления, а реализуется как комплекс мероприятий со всеми соответствующими такому подходу издержками; *используемые методы управления не соответствуют задачам, стоящим перед организацией, выбор их не всегда эффективен и адекватен ситуации.
Работа с персоналом осуществляется в виде оперативного реагирования на кадровые несоответствия, т.е. по достигнутому результату, и представляет собой ответные меры. Этому способствует распространенный стереотип управленческого мышления о том, что издержки на персонал должны приносить немедленную прибыль или опосредованно этому способствовать так, чтобы это было очевидно.
Стратегический подход предполагает, что управление персоналом будет строиться с ориентацией на перспективу так, чтобы использование и развитие персонала сегодня и будущем органично сочеталось со стратегией развития организации.
Стратегия управления персоналом - пути использования профессионального потенциала персонала организации для упрочения и сохранения ее конкурентоспособности в сложившихся обстоятельствах.
Формирование стратегии управления персоналом осуществляется на основе изучения следующих вопросов: *Какой профессиональный потенциал персонала потребуется организации для реализации выбранной ею стратегии развития; *В какой степени имеющийся на сегодня кадровый состав организации способен удовлетворить эту потребность; *С помощью каких кадровых мероприятий можно устранить имеющиеся различия между требуемым и фактическим положением; *В каком порядке должны быть расставлены приоритеты в кадровых изменениях организации? Что должно послужить основанием для выбора приоритетов? От каких кадровых мероприятий пока придется отказаться как от наименее актуальных для настоящего положения организации; *С помощью каких программ управления персоналом можно реализовать данную стратегию.
Выбор таких программ достаточно широк, потому что обнаруживается достаточно много областей несоответствия между желаемой и реальной кадровой ситуацией. Направлять усилия в одинаковой мере на каждую из них организация не в состоянии. Поэтому руководитель должен решить, каким программам следует отдать предпочтение в первую очередь, сделав их приоритетными, и только затем приступать к разработке соответствующих программ.
Выбор приоритетов осуществляется по разным основаниям: *в зависимости от стадии развития организации, *на основе расчета вероятности потребности организации в определенных кадрах, *в зависимости от влияния кадровой потребности на результаты организации, *Способы выбора приоритетов также могут быть самыми разными (учет мнения руководителей по этому вопросу, обращения к экспертам - организационным консультантам, рекомендации службы управления персоналом организации, формальные методы определения приоритетов).
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Типы кадровых политик:пассивная – это ситуация, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, реактивная – контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, руководство предприятия ориентировано на понимание причин которые привели к возникновению проблемы, активная – когда руководитель имеет не только прогнозы но и средства воздействия на ситуацию, авантюристическая – кадровая служба не располагает средствами прогнозирования, но в программу развития включены планы по развитию персонала.
6 вопрос. Формирования персонала.
Оценить потребность организации в персонале - это значит поставить и найти ответы на следующие вопросы: 1) Когда и как срочно потребуется определенный кадровый состав, 2) Каков требуемый уровень квалификации сотрудников, 3) Сколько именно сотрудников потребуется, 4) Сколько средств может затратить организация на оплату запланированного персонала.
Все факторы оказывают воздействие не только на количественную динамику кадрового состава организации, но и определяют существенные изменения в характере требований к персоналу. В своей совокупности эти факторы складываются в общую потребность организации в персонале. Виды потребности: *Общая -суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период.
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо пребывает в относительной стабильности, либо приближается к спаду и последующему переформированию. Стадии развития определяют основные целевые и стратегические установки и ориентации в управлении персоналом. При этом, ряд требований к персоналу (особенно те, которые были закреплены в должностных инструкциях) остается неизменным на протяжении длительного времени, в то время как ряд ключевых квалификаций претерпевает значительные изменения. Прежде всего, это касается требований к поведению, мотивации, профессиональной направленности и мышлению работников организации.
Стадии жизненного цикла организации: * Формирование – «Предпринимательская стратегия» - Работники должны быть новаторами, - инициативными, - контактными, - с долговременной ориентацией, - готовыми рисковать, - не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников; * Рост – «Стратегия динамического роста» - - Организационная закрепленность (приверженность организации), - тесное взаимодействие, - гибкость в изменяющихся условиях, - проблемная ориентация персонала; *Стабилизация – «Стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня прибыли)» - - Достижение максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, - следование правилам, - сохранение стабильности; * Спад – «Ликвидационная стратегия» - Работники, не приверженные фирме, - готовые работать короткое время, - узко ориентированные, - с установкой на переобучение; «Предпринимательская и ликвидационная стратегия» - - Гибкость к изменяющимся условиям, - ориентация на долгосрочные цели, - самоотверженность, - готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда