Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого производства можно дать на основе приведенных ниже показателей, по которым определяется ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость, устойчивость и стабильность организации, а главное – ожидаемый срок окупаемости проекта (Таблица 2 .12).
Таблица 2.12
Финансово-экономические результаты деятельности организации
| Коэффициент | 1-й год | 2-й год | 3-й год | Средний показатель по отрасли |
| Коэффициенты ликвидности | ||||
| - коэффициент быстрой ликвидности | 1,0 | |||
| - коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2 | |||
| - коэффициент покрытия баланса | 2,0 | |||
| Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости | ||||
| - общий (коэффициент автономии) | >0,6 | |||
| В части формирования запасов | ||||
| - коэффициент финансовой устойчивости | >0,7 | |||
| Коэффициенты деловой активности | 1,25 | |||
| Продолжительность оборачиваемости, дней | ||||
| а) запасов | ||||
| б) дебиторской задолженности | ||||
| в) кредиторской задолженности | ||||
| г) операционного цикла (а+б) | ||||
| д) финансового цикла (г-в) | ||||
| Фондоотдача основных средств, руб. | ||||
| Коэффициенты прибыли | ||||
| - рентабельность продаж,% | ||||
| - рентабельность основной деятельности, % | ||||
| - рентабельность авансированного капитала, % | ||||
| Срок окупаемости проекта, лет | Нормативный срок окупаемости |
Расчет коэффициентов производится по данным прогнозного баланса активов и пассивов организации, по данным раздела “План производства” бизнес-плана.
Новая экономическая ситуация ставит перед российскими организациями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались.
Низкая эффективность деятельности многих организаций в решающей степени объясняется внутренними факторами: низким уровнем технологий; неудовлетворительным состоянием организации производства; несовершенством управления организацией. Состояние отечественных организаций также определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции. Для того, чтобы дать ответы на вопросы, как обеспечить повышение эффективности деятельности российских организаций в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать производство, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и методам управления организациями, которые стали мировыми стандартами управления - MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000.
В 1980 году в промышленно развитых странах произошел перелом соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, организации должны были снижать себестоимость своей продукции.
Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика западных фирм нацелена:
- на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);
- на минимальную продолжительность жизни товара;
- на повышение качества товара и уменьшение его себестоимости, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год;
- на планирование выпуска товаров, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию "производить только то, что уже продано".
Основной выигрыш организации получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.
Российские предприятия в 90-х годах, когда им пришлось конкурировать с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов развития западных организаций. В экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (то есть экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей). Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для организаций. Предприятия не были готовы к реальной конкуренции, передовым считалось "массовое производство", когда достигалась максимальная загрузка оборудования. Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%. Запас материалов и комплектующих на организации был от 6 месяцев до года работы, главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов. В организациях доминировала "позаказная система планирования", планирование ориентировалось на прошлый опыт (так называемый принцип планирования "от достигнутого").
Таблица 2.13
Развитие социально-экономических отношений
в промышленных организациях
| Мировая практика | 1960 г. | 1980 г. | 1990 – 2000 гг. |
| Россия | 1990 г. | 2000 г. | 2001 г. |
| Рынок | "Экономика к производству" | "Экономика к рынку" | "Экономика к услугам" |
| Продолжительность жизни товара | 10 лет | Несколько лет | Менее 1 года |
| Конкуренция | Отсутствует | Национальный масштаб | Мировой масштаб |
| Производство | Массовое | По партиям | Синхронное |
| Качество | Брак > 10% | Брак 1%. "Система качества" | P.P.M. TQM - Всеобщее управление качеством |
| Обновление запасов | 2-5 раз в год | 5-50 раз в год | 50-100 раз в год |
| Тип управления | По заказам | MRP | MRPII/ERP JIT |
| Базовые данные для производства | Прошлый опыт | Прогноз | Заказ потребителя |
Сегодня многие отечественные организации не могут вырваться из кругооборота проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов). Большое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом, такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента. При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому организация вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск в производство продукции по сравнению с реальными потребностями рынка приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов по материалам и готовым товарам ведет к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливают замораживание капитала. Замораживание капиталов организации ведет к невозможности за необходимый период освоить производство новых товаров или модифицировать старые под требования рынка за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).
Таким образом, форма "узкого коммерческого мышления" приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из "замкнутого круга" является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильным является избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия.
Мировой опыт показывает, что успеха достигали те организации, которые:
- имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка товаров потребителю, сервисное обслуживание;
- использовали для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.
Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными организациями в современных условиях, можно выделить такие как необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требование выпускать товары в соответствии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосрочными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производителями и потребителями.
При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руководствоваться и такими немаловажными положениями, как:
специфическими в организации являются около 10% процедур управления, остальные 90% – стандартны;
российские производственные организации должны переломить существующее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным.
У организаций должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны стремиться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоянного совершенствования.