Таблица 3.32
Результаты контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений
| Показатель | Квартал 1 | Квартал 2 | ||
| план | факт | план | факт | |
| 1. Исходные показатели для анализа | ||||
| 1.1. Объем продаж, шт. | 10 000 | 9 600 | 30 000 | 24 560 |
| 1.2. Средняя цена единицы товара, руб. | 20,00 | 19,85 | 20,00 | 19,25 |
| 1.3. Поступление денег от потребителей, руб. | 230 000 | 223 392 | 480 000 | 388 114 |
| 1.4. Средняя цена 1 кг сырья, руб. | 0,60 | 0,61 | 0,60 | 0,63 |
| 1.5. Постоянные накладные затраты, руб. | 60 600 | 60 600 | 60 600 | 64 460 |
| 1.6. Переменные накладные затраты, руб. | 2,00 | 2,00 | 2,00 | 2,08 |
| 2. Показатели для принятия решения | ||||
| 2.2. Объем продаж, руб. | 200 000 | 190 560 | 600 000 | 472 780 |
| 2.3. Итоговый денежный поток, руб. | 84 840 | 84 120 | 84 840 | 27 217 |
В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу товара и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала.
Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов – возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные затраты (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый денежный поток уменьшился на 68% (27 217 руб.) против запланированных 84 840 руб. Отклонения существенные, и финансовый менеджер должен скорректировать планы третьего квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по денежному потоку (на уровне 85 000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48 500 единиц товара против 40 000 запланированных. При этом следует вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену товара, переменные и постоянные накладные затраты, а также цену сырья.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится анализ влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
В таблице 3.20 приведены результаты контроля с элементами факторного анализа отклонений.
Таблице 3.33
Результаты контроля бюджета с факторным анализом отклонений
| Показатель | Квартал 1 | Квартал 2 | ||||
| план | факт | откло-нение | план | факт | откло-нение | |
| 1. Исходные показатели для анализа | ||||||
| 1.1. Объем продаж, шт. | 10 000 | 9 600 | -4,00% | 30 000 | 24 560 | -18,13% |
| 1.2. Средняя цена единицы товара, руб. | 20,00 | 19,85 | -0,75% | 20,00 | 19,25 | -3,75% |
| 1.3. Объем продаж, руб. | 200 000 | 190 560 | -4,72% | 600 000 | 472 780 | -21,20% |
| 1.4. Средняя цена 1 кг сырья, руб. | 0,60 | 0,61 | 1,67% | 0,60 | 0,63 | 5,00% |
| 1.5. Постоянные накладные затраты, руб. | 60 600 | 60 600 | 0,00% | 60 600 | 64 460 | 6,37% |
| 1.6. Переменные накладные затраты, руб. | 2,00 | 2,00 | 0,00% | 2,00 | 2,08 | 4,00% |
| 2. Показатели для принятия решения | ||||||
| 2.1. Поступление денег от потребителей, руб. | 230 000 | 223 392 | -2,87% | 480 000 | 388 114 | -19,14% |
| 2.2. Итоговый денежный поток, руб. | 84 840 | 84 102 | -0,87% | 84 840 | 27 217 | -67,92% |
Как видно из таблицы, отклонения денежного потока второго квартала являются весьма существенными – 68%. . Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений.
Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. При этом следует сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора с условием, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.
Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора (Таблица 3 .34). В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор – цена товара, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19,43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.
Таблица 3.34
Результаты факторного анализа отклонений денежного потока
| Фактор влияния | Денежный поток, тыс.руб. | |||||
| Квартал 1 | Квартал 2 | |||||
| план | факт | темп роста, % | план | факт | темп роста, % | |
| 1. Объем продаж | 84 840 | 85 880 | 101,23 | 84 840 | 48 342 | 56,98 |
| 2. Средняя цена единицы товара | 84 840 | 87 465 | 103,09 | 84 840 | 68 352 | 80,57 |
| 3. Средняя цена 1 кг сырья | 84 840 | 87 725 | 103,40 | 84 840 | 79 242 | 93,40 |
| 4. Постоянные накладные затраты | 84 840 | 84 840 | 100,00 | 84 840 | 81 389 | 95,93 |
| 5. Переменные накладные затраты | 84 840 | 84 840 | 100,00 | 84 840 | 80 188 | 94,52 |
Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям организации. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение. Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.