Формирование рыночных структур в сфере обращения (стр. 31 из 56)

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения и слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние (например, «Рено» с «Америкэн Мотор»).

3. Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение всего лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Формирование наличности

Рисунок 6. Матрица «Доля рынка – темпы роста» Бостонской консультативной группы

Приведенная на рисунке матрица может помочь при формировании вариантов и выпоре стратегических управленческих решений.

Критериями привлекательности рынка Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

· доступность рынка (низкая – в странах вне Европы и США, высокая- в Европе);

· темп роста (низкая – менее 5%, высокая – более 10%);

· длительность цикла жизни (от 2 лет и свыше 5 лет);

· потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

· острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

· возможности неценовой конкуренции (товар стандартизирован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);

· концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой – менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспериментальным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Рисунок 7. Пример многокритериальной матрицы «Привлекательность - конкурентоспособность»

По каждому измерению представленному на рисунке матрицы предлагается три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестиции с целью удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестиции с целью улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снижение уровня инвестиций или уход с рынка.

5.5 Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

Успех фирмы зависит не только от наличия средств, инвестиций, внешних условий и т.д., но и от того, как предприятие научилось работать в изменившихся условиях. Финансово-экономическое управление основано на управлении ассортиментом продукции, себестоимостью и финансами. Все эти функции фирмы тесно связаны между собой благодаря постоянному обмену информацией, что и создает оптимальную картину в целом по фирме.

Если, например, ассортиментная политика составляется только на основании эффективности каждого вида товара, то в условиях постоянного недостатка средств это может привести к уменьшению ассортимента, к потере определенного круга потребителей и, как следствие, к еще большему сокращению оборота. Это значит, что учет одного из факторов не дает объективной картины в целом.

Финансово – экономическое управление коммерческой деятельностью фирмы может быть представлено следующей структурой:

Рисунок 8. Структура Финансово-экономического управления

Все перечисленные функции управления не могут обходиться без структурированной информации, а ее сбор и обработка – это обязанность службы маркетинга, причем она не ограничивается традиционным внешним маркетингом, цель которого – сбор информации о ценах, конкурентах и т.д.

Большое значение придается внутреннему маркетингу, который занимается изучением самой фирмы. Именно так можно получить полную и объективную информацию о финансово-экономическом состоянии фирмы в каждый отрезок времени.

Критерии эффективности. Для того чтобы сравнивать между собой разные товарные позиции, нужно определить, что является критерием эффективности.

Рентабельность – первый критерий эффективности. Однако в некоторых случаях этот показатель не срабатывает.

Иногда под прибылью понимается уровень рентабельности, и оказывается, что сама по себе информация не отражает действительности. Для полноты картины нужно знать еще оборот по данным товарам, и срок их оборачиваемости, т.е. время от закупки до получения денег за проданный товар. Отсюда должен быть пройден весь цикл «Товар-Деньги-Товар».

ВЫВОД: об эффективности продукции можно судить по трем параметрам: рентабельность, оборачиваемость и срок оборачиваемости.

Управление ассортиментом. Задачи управления ассортиментом вытекают из переменчивости следующих параметров.

· Колебания спроса на продукцию с учетом сроков ее выпуска и поставки

· Колебания темпов производства

· Наличия некоторых издержек, связанных с колебаниями численности рабочей силы

· Определенных условий спроса и производительности оборудования, требующих выпуска продукции партиями

· Наличия некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки.

Все эти проблемы приводят к необходимости создания запасов, т.к. в противном случае мы можем потерять клиентов. Но с другой стороны, наступает упущенная выгода (от создания сверхнормативных запасов). Кроме того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя запасливость может быть «смертельной» для фирмы. Во время довольно большого роста цен или при определенном изменении издержек, а также при колебаниях сбыта в пределах обозримого времени представляет интерес спекулятивный мотив. Этот мотив ставит в зависимость принятие решения при управлении ассортиментом от своевременности. Он также требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, т.к. может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения денег в товарах, то станет невыгодно ждать больше повышения цен или повышения спроса.

Таким образом, управляя ассортиментом, нужно ответить на 2 вопроса:

- когда закупать (производить)?

- сколько?

Они являются взаимозаменяемыми и как бы независимыми друг от друга. Денежные средства у потребителя ограничены. Как тогда фирме распределить свои средства, если их постоянно не хватает? Если руководствоваться минутной эффективностью, то придется уменьшить ассортимент до узкой группы высокоэффективных товаров. После этого покупатель уйдет к конкуренту, и в дальнейшем фирме дополнительно тратить средства для его возвращения. С другой стороны, широта ассортимента, если она постоянна, не требует дополнительных затрат в погоне за эффективностью продаж. Наиболее целесообразной является разработка классификатора товаров. Его цель – разделение товарных позиций на взаимозаменяемые и не взаимозаменяемые на каждом из этих уровней, позиций. Их не должно быть более 10. При продаже целесообразно устраивать рекламу на месте продаж или раздавать специальные буклеты.

Управление ассортиментом функционально подразделяется на стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первом случае планируется распределение средств с учетом возможности рынка, то во втором происходит постоянное корректирование в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, на основе которых выявляются тенденции рынка или сегмента, как по объему продаж, так и по цене и качеству. Возможности предприятия подразумевают наличие денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости рыночным условиям. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью при учете экспертно заданной широты ассортимента по товарным группам и подгруппам.

Управление себестоимостью. Управлять себестоимостью – это, значит, управлять учетом. Однако это не значит, что учет – прерогатива бухгалтерии, это функция планово-экономического отдела. Наиболее значительными будут являться следующие положения.

1. Анализ маржинальной прибыли (разность между отпускной ценой и прямыми издержками обращения).

2. Срок оборачиваемости материальных ресурсов и эффективность каждой товарной позиции. Существуют ли оптимальные соотношения рентабельности, оборота и срока оборачиваемости? Существуют, но для каждого предприятия – свои, и зависят они от возможностей предприятия и рыночных условий. Если совместить рентабельность и оборот под общим термином «прибыль» в абсолютном выражении, т.е. в денежном, то схематическая зависимость будет выглядеть так: