2. Он получает возможность более профессионально рассмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес.
3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в интересах роста эффективности управления международным бизнесом.
4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действительно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы.
5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.
6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.
1. Сущность международного бизнеса: каковы базовые черты этой экономической категории?
2. Каковы основные элементы, структуры Робинсона?
3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?
4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?
5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономической категории?
6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?
7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?
8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?
ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА:
ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов. Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по международному бизнесу и международному менеджменту. При этом, естественно, сохраняется генетическая общность подхода (см. гл. 1), то есть в силе остаются те приемы и методы, которыми изучается страновая внешняя среда, однако они существенно дополняются и модифицируются применительно к особенностям международного бизнеса.
В структуре учебника достаточно естественно размещение данной главы сразу вслед за базовым обсуждением сущности и содержания международного бизнеса и международного менеджмента. Действительно, коль скоро эти вопросы выяснены, то сразу же необходимо понять и исследовать среду, в которой бизнес фирмы оперирует и исходя из состояния и тенденций развития которой менеджмент вырабатывает и принимаетсвои решения, а затем их реализует. И, соответственно, только после рассмотрения внешней среды международного бизнеса должны идти все остальные главы, каждая из которых так или иначе связана с выработкой и реализацией решений в самых разных сферах работы международного менеджера: выборе организационных форм, инвестиционной стратегии, управлении персоналом и т. д. Логика такой структуры, что называется, самоочевидна.
В заключение — о своеобразном парадоксе рассмотрения. Говоря о международном бизнесе в целом, мы, по существу, во многом говорим и о его внешней среде, поскольку определяющую часть этой среды и составляют фирмы, оперирующие на тех же или смежных рынках и, собственно, формирующие эту среду.
2.1. ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ
Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга.1 Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должныбытьследующие элементы:
• анализ экономической внешней среды;
• анализ политической внешней среды;
• анализ правовой внешней среды;
• анализ культурной внешней среды.
1S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986. р.636 . Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994. 784 с.; М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.
Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.
Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа указанных элементов. Как правило, — это перечни проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дэниелса и Радебы2) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора3), но в целом их структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, более или менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе 1.
2 Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994.
3 S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.
Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.
Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с зарубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное — критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худший вариант!) собственных властей.
Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для российского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе. А именно: не «это может быть полезным», а «это абсолютно необходимое; не «это дает широкое направление поиска», а «это ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.
Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элементы внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фирме, а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратегическими решениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы главы, но сначала — одно необходимое замечание.
Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда — существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественный вопрос: а не получатся ли в этом случае и «более бедные» решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно перспективное для фирмы в будущем?
Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.