В настоящей главе рассматриваются особенности стратегического планирования в международной фирме, обусловленные именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о собственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осуществлении данного процесса, но и о предпосылках планирования — только так можно рационально и аргументирование объяснить природу различий в подходах, возникающих с переходом к международной деятельности.
Само понятие стратегического планирования неоднозначно, т. е. в практике менеджмента оно употребляется, по крайней мере, в двух различных смыслах. Поэтому прежде чем рассматривать соответствующую проблематику, необходимо уточнить исходный термин, приняв то толкование, которое является наиболее плодотворным с позиций анализа и формирования системы менеджмента в фирме.
Диапазон приведенных в литературе формулировок определяется прежде всего той мерой, в какой данная функция включает в себя процедуры целеполагания:от полного включения этих процедур до их полного исключения и выделения в качестве отдельной функции, начинающей цикл управления. Неправомерно утверждать, что какая-либо из них является наилучшей: подобная оценка зависит от конкретной задачи. Если мы полагаем, что вопросы формирования целей по некоторой причине не представляют особого интереса (например, цели задаются извне или они стабильны), то достаточно ограничиться комплексом задач разработки стратегии и ее реализации. Но при рассмотрении деятельности практически любой фирмы, а тем более — международной, подобная предпосылка в общем случае отсутствует: цели формируются в пределах самой фирмы и могут быть охарактеризованы как стабильные лишь на достаточно коротком временном интервале.
Выход фирмы на международные рынки существенно увеличивает число внешних факторов ее деятельности и развития, обладающих значительной неопределенностью; к числу таковых относятся как ресурсы, вовлекаемые в осуществляемые фирмой основные и вспомогательные процессы, так и результатные характеристики (ассортимент продукции, объемы производства, рынки сбыта, способы дистрибьюции). Это, усиливает указанную нестабильность и необходимость постоянной ревизии целевых установок, даже если они были определены максимально адекватно сложившейся ситуации. В таком случае нет смысла выносить за скобки объективно существующие тесные связи задач формирования целей и разработки стратегии и рассматривать их изолированно друг от друга.
Учитывая изложенные обстоятельства, будем понимать под стратегическим планированием в фирме процесс определения ее целей и разработки реализующих эти цели стратегий.
Данный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, осуществление которых требует создания специальных управленческих структур, описания правил их функционирования и наличия обеспечивающего их деятельность персонала, а также постоянно актуализируемой информационной базы. Перечисленные элементы во взаимодействии образуют систему стратегического планирования фирмы, результатом функционирования которой являются стратегические решения.
Построение такой системы является важной задачей менеджмента фирмы, вовлеченной в международную деятельность; хотя внесистемное осуществление функции стратегического планирования также возможно и, более того, широко практикуется; это свидетельствует о слабом менеджменте, о его неподготовленности к процессам, происходящим в современном бизнесе.
5.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, находится определенная совокупность стратегических решений, принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Эффективное управление фирмой предполагает, что эта совокупность рационально сформирована, то есть:
1) охватывает все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействиями фирмы, независимо от принятой в ней организационной структуры управления;
2) обеспечивает возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений;
3) внутренне непротиворечива;
4) непротиворечива внешне;
5) ориентирована на оценку тенденций развития ситуации.
Выполнение первых четырех условий позволяет оценивать данную совокупность как целостную систему, являющуюся важным элементом управления организацией; иначе говоря, невыполнение любого из них ставит под сомнение наличие у фирмы рационального стратегического планирования вообще. Вместе с тем, лишь выполнение последнего, пятого условия, делает эту систему действительно эффективной, соответствующей современным потребностям управления. Рассмотрим более подробно значение каждого из них.
ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ
Принятие решений по внешним взаимодействиям фирмы может, в принципе, как быть сосредоточено в одной специализированной службе (многочисленные примеры создания международного отдела, иногда на правах юридического лица, ведающего операциями за рубежом, дает начальный этап либерализации внешнеэкономической деятельности в нашей стране в годы перестройки; вместе с тем, аналогичной структуры придерживается крупная американская корпорация Campbell Soup1), так и осуществляться в рамках любой другой организационной структуры (линейной, функциональной и т. п.). Во втором случае, связанном с органичной интеграцией взаимодействия с зарубежными клиентами в нормальную жизнедеятельность фирмы, оперативные вопросы международной деятельности рассматриваются в различных подразделениях относительно независимо друг от друга и не требуют создания особой подсистемы управления.
1 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 553.
Однако стратегия зарубежных операций должна вырабатываться в составе общей стратегии фирмы и поэтому объединять все направления ее деятельности, выделенные по продуктовому, функциональному или любому иному принципу. Поскольку эффективный менеджмент фирмы имеет одной из важнейших предпосылок образование единой структуры, ведающей всеми аспектами разработки стратегии, (например, в акционерном обществе она может быть создана на базе совета директоров), именно эта структура должна располагать исключительными полномочиями по принятию стратегических решений в области внешних связей, и ни одно из них не может приниматься вне ее рамок.
В связи с последним требованием возникает вопрос о критериях отнесения того или иного решения к числу стратегических. Известные американские специалисты в области управления У. Кинг и Д. Клиланд предлагают2 считать стратегическими те проблемы, которые: а) непосредственно связаны с глобальными целями организации; б) ориентированы на будущее; в) испытывают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов.
2 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 29.
Ключевым для рассмотрения по первому признаку понятием является эффективность. В принципе, любые решения направлены на повышение эффективности, но данный термин имеет, по крайней мере, два значения: во-первых, соотношение результата и затрат, необходимых для его получения, и, во-вторых, соответствие полученных результатов поставленным целям; в англоязычной литературе им обычно соответствуют efficiency и effectiveness. Именно второе значение (которое можно назвать также результативностью, противопоставив его экономичности) привлекается для выявления направленности на глобальные цели: в результате реализации такого решения вероятность достижения соответствующей цели тем или иным образом меняется — по сравнению с той ситуацией, если бы решение не было принято. Разумеется, эта вероятность может измениться в любую сторону, т. е. эффективность может оказаться как положительной, так и отрицательной, но в данном случае важен сам факт воздействия на указанную характеристику деятельности фирмы.
Ориентированным на будущее признается решение, относящееся к элементу фирмы, не в полном объеме существующему в момент принятия решения. К числу подобных элементов могут быть отнесены, например, намечаемые к разработке или производству новые виды продукции, новые для фирмы рынки сбыта, налаживание сотрудничества в какой-либо форме с другой фирмой; в то же время, вопрос о смене поставщика вряд ли может считаться таковым, поскольку так или иначе фирма обеспечиваласебя данным видом сырья или комплектующих изделий и ранее.
Воздействие неконтролируемых внешних факторов определяется пространственными и временными обстоятельствами реализации рассматриваемого решения. Реально эти факторы можно считать отсутствующими только, если решение направлено на регулирование процесса, полностью осуществляемого на территории предприятий фирмы, но даже в этом случае оно не должно распространяться на период, когда вероятность появления новых факторов деятельности (например, новых материалов, технологий, элементной базы) становится ощутимой.
Исходя из указанного определения можно сказать, что, хотя принципиально круг стратегических решений в фирме, занимающейся международной деятельностью, не отличается от аналогичного перечня для любой другой фирмы, все же в первом случае он несколько шире, причем такое расширение происходит по всем трем критериям.