Смекни!
smekni.com

Международный менеджмент (стр. 16 из 157)

В начале настоящей главы, обосновывая необходимость для российского ме­неджера сокращенной программы анализа внешней среды, мы давали примерную схему смешанного анализа по основным путям (возможностям) выхода российс­кой фирмы на внешний рынок. Смешанным этот анализ называется потому, что в нем (как это видно из вопросов) действительно перемешаны экономические, мар­кетинговые, юридические и технологические элементы. А главная задача этого смешанного (или предварительного) анализа — оценить шансы фирмы на самом приближенном уровне и решить, стоит ли заниматься дальнейшим анализом во­обще. И если первый шаг дает положительный ответ, то дальше проводится струк­турированный подробный анализ внешней среды, схемы которого приведены выше.

Имея данные этого анализа, можно проделать стартовый маркетинговый ана­лиз, то есть более или менее укрупненно определиться с основными маркетинговыми характеристиками будущего бизнеса. Подробности этого анализа приведены Ф. Катеора8, и квалифицированные маркетологи могут его качественно выполнить, зачастую даже не прибегая к помощи внешних консультантов (справедливости ради отметим, что относительно небольшая российская фирма, впервые входящая в меж­дународный бизнес, так или иначе должна либо полностью довериться опыту и зна­ниям зарубежного партнера, либо все же привлечь консультационную помощь из­вне. В первом случае есть риск попасть на не очень честного партнера, во втором — на не очень квалифицированных консультантов, но третьего выхода для начинающей фирмы, по-видимому, нет).

8P.Gateora. International Marketing. R. .D. IRWIN INC , 1993.

Ниже приведен перечень вопросов и окончательных оценок, которые будут ин­тересовать международного менеджера в итоге стартового маркетингового анали­за. Имея их и зная результаты анализа внешней среды, менеджер принимает обо­снованные стратегические решения о целесообразности выхода фирмы на данный страновый рынок и путях становления бизнеса в этой стране, а в ряде случаев мо­жет достаточно обоснованно спрогнозировать и будущую стратегию его развития.

Структура основных данных стартового маркетингового анализа

1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на который наша фирма планирует выйти, с точки зрения стратегических задач фирмы?

2. Каковы основные конкурентные преимущества нашего товара или услуги по сравнению с основными аналогами, имеющимися или выходящиминаэтот рынок?

3. На какие основные покупательские группы рассчитан наш товар или услу­га и каковы их возможности в приобретении такого рода товаров и услуг? Насколько наши конкурентные преимущества соответствуют привычкам и предпочтениям этих групп?

4. Каковы основные возможности дистрибьюции нашего товара, услуги (дли­ны каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основ­ные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и правовые про­блемы, которые предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе (в разрезе направлений: сти­мулирование продаж, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конкурен­тов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что наша фирма мо­жет им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе основных статей и в раз­бивке по периодам)?

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обоснова­ны службой маркетинга при обеспечении эффективного бюджета (в разбив­ке по периодам)?

Получив достаточно обоснованные ответы на эти вопросы, международный менеджер принимает наиболее ответственное решение: есть ли смысл фирме (с учетом всех видов рисков) входить и закрепляться на данном страновом рын­ке. И если ответ на этот вопрос положителен, то международный менеджер пере­ходит к наиболее трудоемкой (для него самого) и наиболее ответственной (с точ­ки зрения фирмы в целом) части анализа внешней среды — культурному анализу, которому посвящен следующий раздел.

2.3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Экономический, политический и правовой анализ внешней среды позволяет от­следить и оценить, имеет ли смысл для фирмы работа в данном регионе, стране и даже в тех или иных районах внутри страны. Когда же соответствующие выводы сделаны и согласованы со стратегическими задачами фирмы, на первый план вы­ступает задача максимально эффективной работы в выбранных будущих странах пребывания.

Эта задача включает две базовые составляющие: с одной стороны, необходим оптимальный выбор соответствующих организационных форм и масштабов про­никновения, причем работа с этой составляющей имеет явный динамический ха­рактер. Действительно, выбирая ту или иную форму и/или масштабы проникно­вения на данный страновый рынок, международный менеджер должен так или иначе прогнозировать вероятные сценарии развития и соответственно возможно­сти эффективной эволюции и самой начальной организационной формы, и тех масштабов дела, которые были приняты для начала. По сути, речь идет о третьей специфической задаче международного менеджмента (см. окончание гл. 1), и ее ре­шению посвящена следующая глава учебника.

Другая составляющая проблемы эффективной работы фирмы в стране пребы­вания — учет и эффективное использование культурного фона страны; практи­ческому решению этой проблемы и посвящен настоящей раздел.

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ

Культура и культурные константы

В самом общем смысле культуру можно определить как образ жизни того или ино­го народа или этнической общности.9 Эта широкая трактовка феномена культуры естественным образом позволяет включить в него все то, что в течение многих ве­ков складывалось и оформлялось в народном сознании в виде традиций, привы­чек, обычаев, верований, стереотипов поведения и т. д. и соответственно передава­лось из поколения в поколение, становясь основой существования нации, определяя образ жизни ее членов. Нет никаких сомнений в том, что культура — в высшей степени динамический феномен и эта динамика, образно говоря, является многослойной. Поскольку жеее понимание — важный момент профессионализма международного менеджера, то правомерно остановиться на этом подробнее.

9 S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

Первоначальное формирование культурных констант, безусловно, определя­лось географическими и природно-климатическими характеристиками районов компактного проживания национальных общностей, и эти особенности сохраня­ют свое важное значение до сих пор: достаточно, например, сопоставить нацио­нальные характеры северян и южан, особенности поведения жителей Востока или Африки и т. д. Но по мере хода исторического развития отдельных наций, станов­ления и эволюции национальных государств эти культурные константы суще­ственно изменялись под влиянием политических, экономических, религиозных, социальных и иных процессов (понятно, что взаимодействие здесь — чисто дина­мическое: с одной стороны, культура во многом предопределяла направленность и ход этих процессов, а с другой — сама становилась объектом их мощнейшего воздействия). На эту динамику, в свою очередь, накладывались разнообразные моменты межнационального взаимодействия; происходило своего рода взаимо­проникновение культур, и прежде всего — в среде наций, проживающих в одном регионе.

Однако различного рода колониальные завоевания способствовали распростра­нению культурных влияний из стран-метрополий в бывшие колонии, то есть в дос­таточно удаленные территориально-национальные образования. И в этом смысле, скажем, международный менеджер, работающий со странами британского содруже­ства или с бывшими французскими колониями, достаточно быстро убеждается в не­обходимости учета такого рода факторов. Вообще же, серьезные социально-полити­ческие катаклизмы зачастую до основания потрясали культурную основу нации, и Россия в период существования Советского Союза — наиболее наглядный тому при­мер.

Тем не менее на рубеже XX и XXI вв. можно говорить о достаточно устойчи­вых культурных особенностях, сложившихся в национальных государствах и в более крупном масштабе в отдельных регионах планеты. Именно это обстоятель­ство дает возможность многим исследователям оперировать такими глобальными понятиями, как «западная», «восточная», «исламская», «черная» культура10, что, конечно, является известным упрощением, но вполне пригодно не только при про­ведении культурных исследований общего характера, но даже и на операционном уровне.

10См. например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

Действительно, говоря о западной культуре, мы при более строгом взгляде на проблему объединяем в этом понятии четыре национальных кластера: англоязыч­ный, германский, романский и скандинавский, а между ними, конечно, есть доста­точно значимые различия. И тем не менее, ведя дела в Европе или в Северной Америке, в Австралии и Новой Зеландии, российский бизнесмен может без особо­го ущерба для своего дела ориентироваться на требования именно западной куль­туры, хотя стремление российской фирмы сделать свой бизнес суперэффектив­ным в Швеции или в Португалии потребует, конечно, более глубокого и тонкого понимания скандинавской или романской культуры, и более того — тех ее особен­ностей, которые конкретно относятся к данной стране. В этом смысле можно сказать, что российский международный менеджер должен пройти своего рода три ступени культурного образования: глобальное понимание основных мировых культур, знакомство с особенностями данного культурного кластера и, наконец, углубленное проникновение в данную национальную культуру.