1.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ
ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Исходя из анализа, проведенного в первом разделе данной главы, можно дать следующее определение международного менеджмента:
международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
Как и всякая дефиниция, относящаяся к столь сложной категории, данное определение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача — подчеркнуть родовую общность международного и странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его главную видовую особенность — использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.
Таблица 1.1. Страновый бизнес — международный бизнес
| Страновый бизнес | Международный бизнес | Национальная модель управления бизнесом | Международный менеджмент |
| 1.Цель-извлечение прибылипосредствомиспользования конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство—продажи—сервис»в условиях данной страны и ее рынков | 1. Цель -извлечение прибылипосредствомиспользования (в интересах получения конкурентных преимуществ)возможностейразных стран и регионов и работына рынкахразличных стран ирегионов | 1. Формирование, удержание и развитиеконкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство-продажи-сервис»в условиях даннойстраны | 1. Формирование, удержаниеи развитие конкурентных преимуществ в системе«НИОКР-производство-продажи-сервис»на основе использованиявозможностей разных стран и международного взаимодействия |
| Отличие международного менеджмента — широта возможностей — не является принципиальным | |||
| 2. Средства: расширение рынков, использование болеевыгодных ресурсов,использование законодательных,политическихи социальныхвозможностейвнутри страны | 2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов,использование законодательных, политическихи социальныхвозможностей вряде стран, а также с использованиеммежгосударственного взаимодействия | 2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентныепреимущества фирмы внутри страны | 2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентныепреимущества фирмы в рядестран и в контекстемежгосударственныхвзаимоотношений, |
| Не наблюдается принципиальных отличий | |||
| 3. Объем, рост и сложность бизнесаварьируется в зависимости отохвата им разныхэтапов системы «НИОКР-производство—продажи-сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны | 3. Объем, рост и сложностьмеждународного бизнеса варьируются в зависимости от: числа стран пребывания; глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОКР-производство—продажи — сервис » фирмы | 3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны | 3.Менеджмент вырабатываетстратегию роста и развития с вовлечением многих стран |
Не наблюдается принципиальных отличий | |||
| 4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе | 4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей | 4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней | 4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества |
Принципиальное отличие международного менеджмента — возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания | |||
| 5.Бизнес имеет возможность использовать все лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны | 5. Международный бизнес имеет возможность использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности | 5. Менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития | 5. Международный менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес-сервис») |
Принципиально важен тот факт, что бизнес-менеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны | |||
| 6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний | 6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний | 6. Управление бизнесом как система управления знаниями | 6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе |
Не наблюдается принципиальных отличий | |||
Поскольку имеет место генетическая однородность, то принципиально структура международного менеджмента должна быть схожей со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом16:
• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);
• вопросы групповой динамики и руководства;
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).
Это структурное сходство ни в коем случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих частей категории имеют место достаточно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесообразно перейти.
16М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.704с.
ОТЛИЧИЯ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ
Базовым различием (имеющим, как отмечалось, и принципиальный отчасти характер) выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку в нашем случае речь идет о его выходе за национальные границы.
Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).
К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленческих решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.
Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость учета национально-культурных факторов.
Мы подробнее остановимся на этом дальше, но сейчас только в порядке иллюстрации отметим, что почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.17 Или другой столь же
показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
17S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.
С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будетсчитатьсяпросто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.