• действующая структура может консервировать сложившееся положение дел, в ней самой могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам;
• иногда желательно проводить перестройку поэтапно или проверить новые подходы в экспериментальном порядке или ограниченных масштабах;
• перемены могут начаться спонтанно в одном или нескольких структурных подразделениях, и руководство принимает решение поддержать их, но внедрять в других частях организации постепенно.
14Там же, с. 87.
На практике используются различные организационные формы управления переменами. Новые организационные структуры могут носить временный характер и прекращать свое существование по.завершении перестройки, а могут являться ядром будущей организационной структуры.
Очень популярной формой управления переменами являются специальные проекты и задания. В этом случае не создается особых структур, но в рамках действующей системы сотруднику или целому подразделению руководством дается дополнительное специальное задание временного характера. Для его выполнения могут быть выделены дополнительные ресурсы, но, как правило, проблема решается без перераспределения средств и полномочий. Если выполняющему задание требуется принять решение, выходящее за пределы его компетенции, то он вынужден обращаться к давшему задание руководителю. По сути, это переходный вариант от обычной к специальной оргструктуре.
В качестве временных организационных структур часто используются целевые (рабочие) группы. Они используются либо на одном из этапов перестройки, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. При организации работы целевой группы очень важно соблюдать ряд принципов.
В целевую группу должны включаться компетентные лица, которые хотят и имеют возможность участвовать в решении проблемы. Последнее замечание вытекает из того, что в группу включаются специалисты, работающие в ней только часть своего рабочего времени, имеющие и другие задания. В таком случае эти члены группы не смогут уделять работе в ней достаточно внимания из-за своей загруженности или приоритетности выполнения текущих задач.
Контроль за эффективностью рабочей группы усиливает такой прием, как назначение срока окончания ее деятельности, причем он может быть пересмотрен только руководством.
Работа группы может быть организована различными способами. Возможно назначение ответственного за подготовку собраний группы (и он не обязательно должен быть ее руководителем), а возможен и такой порядок, когда заседания подготавливаются членами группы поочередно. Важно, чтобы такой механизм существовал и работал.
Не в последнюю очередь эффективность работы группы определяется четкостью формулировки ожидаемого результата и способов его измерения. Как правило, это эксперимент, проводимый в ограниченный период времени в части организации.
Для измерения эффективности перемен используется метод контрольной группы. Например, гибкий график работы вводится в одном из подразделений, а другое выбирается как контрольное. Результаты их работы сравниваются как за период, предшествующий эксперименту, так и за экспериментальный период. При оценке результатов, однако, надо учитывать, что поведение сотрудников и трудовых коллективов в организации определяется множеством факторов, которые не всегда можно однозначно идентифицировать.
Похожие проблемы возникают и при использовании такой организационной формы управления переменами, как показательный проект.
Если проводится ограниченный эксперимент, то ему уделяется значительное внимание в целях отработки всех деталей — организационных, технологических, технических, социальных. Это, с одной стороны, позволяет избежать крупных финансовых потерь при масштабном внедрении новшеств, но, с другой стороны, затрудняет адекватную оценку результатов эксперимента. Дело в том, что исключительные условия, сопутствующие эксперименту, не всегда возможно воспроизвести для всей организации в целом на длительном промежутке времени. Таким образом, необходимо тщательно проанализировать влияние особых условий и их воспроизводимость в дальнейшем при оценке результатов эксперимента.
Другой формой управления переменами является создание новых структурных подразделений. Эта форма выбирается, если необходимость изменений хорошо осознана, проект достаточно продуман и решение поставленной задачи оправдывает вероятное неполное использование выделенных ресурсов в начальный период деятельности подразделений.
Еще одна возможность изменения — организационная перестройка внутри существующих подразделений. Здесь важно подчеркнуть современную тенденцию формирования трудовых коллективов как команд, которые обладают большим потенциалом, чем простая совокупность входящих в них работников. Кроме того, команда берет на себя ответственность за выполнение задачи в целом, уменьшая необходимость внешнего текущего контроля.
Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных преобразований и психологических сдвигов в коллективном сознании. Если необходимость перемен не осознана, не начато «размораживание», то затруднено и начало структурной перестройки. Цикл «размораживание-изменение—повторное замораживание» должен быть синхронизирован с процессом реструктуризации: «установление необходимости изменений—планирование действий—реализация—оценка».
Организационная культура в поддержку изменений
Для каждой отрасли характерен особый темп изменений. Вместе с тем каждая организация должна выработать свой собственный темп изменений так, чтобы изменения не проводились ради самих себя и так, чтобы не оказаться «в последнем вагоне отраслевого поезда».
Изменения осуществляются на основе творческой активности всех сотрудников, для чего создается особая атмосфера, поощряющая новаторов и допускающая разумный риск. При этом новаторство не является прерогативой высшего руководства; существует схема сбора и изучения предложений сотрудников.
Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это помогает концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее перспективных направлениях. Наконец, мотивация персонала может быть усилена, если люди знают, что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.
Изменения и культура
На характер изменений довольно сильно влияют культурные особенности, характерные для данной страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей (особенно если речь идет о МНК), а также профессиональных групп, затрагиваемых перестройкой.
Трудно указать все особенности национальной культуры, оказывающие влияние на менеджмент. Как наиболее важные обычно выделяют15: распределение социальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации и коммуникации; приемлемость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятия времени и пространства.
15Там же, с. 107.
В значительной степени эти различия находят свое выражение в языке. В силу этого в международном менеджменте большое значение придается преодолению языкового барьера. Как правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им владеющие, хотя он не обязательно должен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в освоении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого народа — свой собственный опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры — уникальные, но не закрытые системы».16 Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.) сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географическому и социальному признакам).
16Там же, с. 107.
Важная языковая компонента — способ невербального общения. Так как мимика и жесты меньше поддаются сознательному контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем собственно речь. Кроме того, в некоторых культурах мимика и жесты не менее важны, чем слова.
В международной управленческой команде возникает проблема взаимодействия. Особенно остро она проявляется при международных операциях по слиянию компаний, главные из них нашли отражение в табл. 11.5.
Коммуникации в процессе перестройки могут облегчаться наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на базе однотипных образовательных программ. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с принципиально иной профессиональной школой возникают дополнительные проблемы. Они связаны с неодинаковыми способами описания действительности, в том числе экономической наукой (например, восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей менеджмента.