Централизация НИОКР обусловлена следующими причинами:
• необходимость контроля со стороны менеджмента МНК над технологией, которая рассматривается как долгосрочное конкурентное преимущество;
• необходимость тесного взаимодействия между разработкой документации и оборудования, а впоследствии — между функциями производства и развития технологии;
• в условиях быстро меняющейся конкурентной обстановки централизация сокращает время на проведение НИОКР.
Основной риск централизованного проведения технологической политики состоит в том, что результат инноваций не может точно отражать локальные рыночные потребности, возможны также трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм принятию централизованных решений.
Например, NEC разработала переключатель «NEAC 61» как глобальный продукт, но в первую очередь для удовлетворения потребностей американского рынка. Японские инженеры в корпорации имели высочайшую квалификацию, но они не были хорошо знакомы со сложным и комплексным спросом независимых телефонных компаний в США. В результате потребители горячо приветствовали переход к новым, более эффективным аппаратным средствам, но первые поставки вызвали нарекания из-за того, что программное обеспечение не удовлетворяло конечных пользователей, имевших не характерные для японского рынка специфические потребности.
Таблица 9.1. Концепции создания продукта, используемые МНК
| Характеристики организации и процесса | Ориентация на один основной национальный рынок | Учет особенностей локальных рынков | Глобальная стратегия на мировом рынке |
| Вкладподразделений,отвечающихза продукт | Разработкаспецификацийпродукта восновном, сучетомнациональногорынка | Существенно учитываютсятребования локальныхмеждународных рынков | Разработка иконструирование продуктапри постояннойподдержке зарубежныхпартнеров, максимальновозможный учеттребованиймеждународного рынка |
| Вклад подразделений,отвечающих за сбыт | Приспособлениесозданныхпроизводственнымиподразделениямипродуктов к местнымтребованиям, чточасто ведет кперепроектирова-нию | Влияние на процесспроектирования на стадииразработки техническогозадания. Учет в процессесоздания продуктатребований локальныхрынков, если быстроеприспособление продуктаневозможно (из-за временных или стоимостных ограничений) | Координацияцентрализованногосоздания продуктовогоряда, соответствующеготребованиям локальныхрынков |
| Общиезатраты насозданиепродукта | Дополнительныезатраты из-зараздельных(локальных)процессовмодификацийпродукта | Незначительныедополнительные затраты,однако существенноеиспользованиесобственных местныхресурсов и небольшаяобщность продуктовойлинии | Меньшие совокупныезатраты на программу,в т. ч. меньшие издержкина НИОКР на местах;большая общностьпродуктовой линии,меньшие затраты наоборудование и снабжение |
| Времясоздания | Одновременныйвыход налокальные рынкиневозможен,модификацияпродукта частодлится столь жедолго, как и егоразработка | Одновременный выход налокальные рынки вряд ливозможен. Затратывремени на модификациюпродукта вряд ли снизятся | Возможен практическиодновременный выход намеждународный рынок.Время на созданиепродуктовой линии вцелом существенноснижается |
| Учеттребованийрынка | Требованиянекоторых странпо инвестициям вНИОКР вбольшей степенивыполняются.Полноевыполнениеспецифическихтребованийместныхпотребителей | Требования локальныхрынков (как к самомупродукту, так иИнвестиционныепотребности) существенноучитываются | Меньший объеминвестиций в НИОКР налокальных рынках.Приспособление кместным требованиям в принципе возможно |
.
Другой традиционный тип осуществления технологических изменений, «local-for-local», предполагает, что дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их собственные потребности. Эта модель позволяет отражать уникальные потребности различных стран, в которых действуют МНК. В современных условиях, несмотря на то что определенно укрепляется тенденция глобализации во многих отраслях, необходимость учета особенностей местного спроса и страновых различий не исчезает, а зачастую даже возрастает.
Корпорация Unilever имеет целый ряд причин разрабатывать глобально стандартизированные продукты. Возрастающие затраты на НИОКР и их сложность, конкурентная борьба с другими МНК, такими как Procter&'Gamble, — все это усиливает тенденции к глобализации. Однако способность компании Unilever при проведении технологической политики распознавать и реагировать на локальные потребности и возможности стала ее важнейшим конкурентным преимуществом. Например, когда у компании возникли проблемы с реализацией нового моющего средства на таком гигантском рынке, как Индия, где большинство моющих средств уходило ручьями, локальная разработка, позволившая превратить синтетические моющие средства в форму твердой таблетки, дала компании продукт, который захватил в стране большинство прилавков, торгующих мылом.
Но у такого типа инновационного процесса есть и отрицательные стороны:
• не всегда обоснованное стремление национальных отделений к автономии;
• дублирование разработок, уже проведенных в других дочерних компаниях МНК, в случае, когда каждое национальное отделение ищет собственное решение общей проблемы;
• возникновение дополнительных издержек на проведение НИОКР.
В корпорации Philips британская дочерняя компания потратила огромное количество ресурсов на создание нового дизайна телевизоров, который специально соответствовал бы местному рынку. Конечный продукт практически не имел принципиальных отличий от стандартного европейского, который в это же время пытались внедрить менеджеры материнской фирмы. В результате компания вынуждена была задействовать пять вместо четырех телевизионных заводов в Европе, что поставило под угрозу общую эффективность и конкурентоспособность Philips.
При проведении технологической политики менеджеры МНК должны в одно и то же время повышать эффективность централизованных и локальных инноваций, а также создавать условия для поиска новых форм осуществления транснациональных инноваций. Таким образом, кроме вышеописанных типов инновационного процесса в последние годы все большее распространение получают новые методы осуществления технологических изменений. Эти методы можно разделить на две категории3: «locally-leveraged» (распределенная система технологического развития) и «globally-linked» (интегрированная система технологического развития).
3Там же.
Технологическая политика типа «locally-leveraged» включает использование ресурсов национального отделения в целях создания инновации не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе. Это позволяет менеджменту МНК объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. МНК получает способность реагировать на рыночные изменения, которые проявляются в одной стране, и использовать их для выявления подобных тенденций в других странах. Данный способ проведения технологической политики требует от менеджмента развивать и контролировать процесс обучения кадров дочерних фирм корпорации, координировать их деятельность в области НИОКР, но зато дает возможность компании значительно повысить эффективность использования инновационных ресурсов.
Например, компания Procter & Gamble открыла завод по производству кондиционеров для белья под марками «Downy» в США и «Lenor» в Европе. Корпорация Unilever также решила работать на этом быстро растущем сегменте рынка со своим продуктом «Comfort»; однако после нескольких лет усилий ей не удалось существенно потеснить конкурента, имевшего преимущество первого выхода на рынок. Тогда в немецкой дочерней компании разработали новую торговую марку с продуктовой позицией и маркетинговой стратегией, которая обеспечила необычайную быстроту в завоевании доли местного рынка. Менеджмент корпорации скоро признал, что рыночный успех этого продукта определяли медвежонок, которого немцы приняли как символ продукта, и слоган «Kisshellweich» (что в переводе на английский звучало как «Teddy soft», а на русский переводится как «поцелуй нежно»). Изучение потребителей показало, что этот символ не только соответствует представлениям о мягкости, но также вызывает устойчивые ассоциации с постоянством и доверием, что давало рекламным обещаниям большее правдоподобие. Немецкая марка (соответственно переведенная) и ее продуктовая маркетинговая стратегия были успешно внедрены на другие рынки Европы и в конечном счете в США, где образ медвежонка быстро помог «Snuggle» завоевать 25% долю традиционного рынка P&G, за который «Comfort» Unilever боролся около десятилетия.
Однако локальные нововведения, разработанные одним страновым отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключаются в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих условиям другой страны; в недостатке координации трансфертных механизмов; в барьерах, определяемых синдромом «сделано не у нас», который проявляется в борьбе национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР.