Смекни!
smekni.com

Международный менеджмент (стр. 63 из 157)

Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе, определяется описанными выше потребностями соответству­ющих аналитических задач, и, в принципе, для получения полного ее перечня до­статочно свести эти частные списки воедино. В то же время следует учесть неко­торые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.

Необходима верификация результатов исследований, относящихся как к по­тенциалу фирмы, так и к условиям ее деятельности. Практически всегда суще­ствует вероятность того, что в силу каких-то причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности экспертов или менед­жеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на данный момент решений.

Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков, но такой подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто пользоваться услугами высококвалифициро­ванных и, следовательно, высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, по­скольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а, напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося положения и разработке предло­жений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо сложной ситуации.

Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадле­жит, конечно, покупателю — вот его-то и надо рассматривать в качестве сторонне­го эксперта, способного дать нужные для планирования оценки. Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут внести определенные коррективы в их интерпретацию. Для того, чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо наладить посто­янно действующую обратную связь, то есть с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.

Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.36

36У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. —М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же, с. 51.

Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разде­лов:

• общие параметры;

• репутация персонала;

• способность общаться с потребителем;

• умение и возможности в управлении проектами;

• способность удовлетворять нормальные требования потребителя;

• способность реагировать на особые требования потребителя;

• умение вести переговоры;

• специфические способности;

• характеристики продукции.

Результаты обследования оказались неожиданными для руководства фирмы, показав ее как технически компетентную и честную организацию, но пренебрегаю­щую требованиями потребителя и в целом лишенную рыночной активности. Кро­ме того, проведенный опрос собственных сотрудников выявил наличие расхожде­ний между их представлениями об облике фирмы и реально сложившейся репутацией среди потребителей.

Нет оснований полагать, что данная фирма представляет собой исключение — напротив, подобное расхождение достаточно типично; вместе с тем, «часто влия­ние этих различий на текущую деятельность фирм менее важно, чем их потенци­альное влияние на будущее».37 Последнее замечание подтверждает необходи­мость введения обратной связи с покупателями в систему стратегического планирования в качестве постоянно действующего элемента.

37Там же

Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, использу­емых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы. Смысл первой из них вполне ясен: поправки на сложившуюся репутацию должны вноситься на всех этапах процесса, причем весьма желательно сохранять оценки покупателей отдельно даже после корректировки, вплоть до самого момента при­нятия решения, с тем, чтобы каждый участник процесса мог учесть эту важней­шую информацию в неискаженном виде. Совершенствование механизма сбора и обработки стратегической информации позволит перевести ошибки, появляющи­еся из-за невнимания к реакции рынка, из разряда системных в случайные. Что касается улучшения репутации, эта задача носит одновременно и стратегический, и оперативный характер, так как от результата ее решения зависят как объем те­кущих продаж фирмы, так и перспективы ее развития.

Особенности информационного обеспечения стратегического планирования в международной фирме

Выход на международный рынок вносит в указанную проблему дополнительные сложности.

Прежде всего, существенно возрастает объем работы по опросу покупателей и обработке полученных данных. Такой опрос желательно проводить в каждой стране, потребляющей продукцию фирмы, а также в регионах предполагаемого освоения, что многократно увеличивает число респондентов по сравнению с ис­следованием на внутреннем рынке. В определенной степени эту зависимость мож­но ослабить, применяя строго избирательный подход к сбору данных, то есть осу­ществляя полномасштабные обследования лишь изредка и пользуясь в основном результатами сокращенных опросов,но в любом случае это создает дополнитель­ную финансовую нагрузку.

Другая причина роста объема работы заключается в необходимости дифферен­циации опросных листов с учетом национальных традиций, приоритетов и особен­ностей культуры бизнеса. Даже отношение к выпускаемой фирмой продукции в разных странах может формироваться неодинаково, по разным критериям; тем более, межстрановые различия существуют в отношении другой составляющей репутации фирмы — восприятия ее как организации: обстоятельства, важные в США, могут не играть особой роли в России и т. д.38

38 Для иллюстрации можно воспользоваться описанным выше примером Кинга и Клиланда: в качестве признака низкой рыночной активности у обследованной фирмы потребители ее продукции отметили отсутствие связей с ними по поводу важнейших кадровых изменений (с. 254); трудно представить, чтобы это обстоятельство имело значение для российских потребителей.

Важнейшим фактором в отношении к фирме становится репутация страны ее базирования, сложившаяся на основе деятельности предшественников. Напри­мер, любая японская или американская фирма при проникновении на российский рынок бытовой электроники заведомо имеет преимущество перед любой китай­ской благодаря высокой в целом репутации японских и американских товаров и низкой — китайских; поэтому, даже если какая-либо фирма из Китая сумеет обес­печить высокое качество аппаратуры, ее реальные перспективы будут значитель­но ниже, чем у упомянутых конкурентов в том же сегменте рынка. Не учитывать такого рода фору при выборе международных целей и разработке стратегии не следует фирмам, ее получившим, и нельзя ни в коем случае — всем остальным.

Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрач­ность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы. По­следнее не означает, что стратегический выбор следует осуществлять исключи­тельно на рациональной основе — в отдельных случаях возможны и интуитивные решения, но основа их принятия должна быть понятна всегда; это очень помогает реализации одного из приведенных выше принципов культуры планирования, устанавливающего ответственность руководителя за выполнение планов.

Добиться настоящего объяснения решений и, что чрезвычайно важно, их вос­приятия как обоснованных и правильных, можно только тогда, когда участникам процесса доступна также исходная информация, на основании которой они при­нимаются. Использованные выше обозначения видов данных (характеристика сильных и слабых сторон фирмы, предпочтения руководства, прогноз развития внешней среды, допущения и т. д.) ничего не говорят об ее открытости: с одной стороны, традиционно не раскрываемые предпочтения руководителей могут быть четко сформулированы и зафиксированы таким образом, чтобы участники про­цесса, как и положено, знали о них заранее; с другой — какие-то сведения о внеш­ней среде могут оказаться засекреченными де-факто и недоступными для всех, кроме первого лица (или, что еще хуже, кого-то другого).

Поэтому важнейшей для менеджера задачей является установление того, ка­кая часть информации является открытой для участников процесса стратегиче­ского планирования и зафиксирована на каких-либо носителях (бумажных, маг­нитных, оптических), а какая — существует лишь в голове у некоторых участников процесса и недоступна другим. Хотя нельзя утверждать, что запись данных всегда означает их открытость, а отсутствие таковой — засекреченность, на практике эти моменты связаны, тем более, что не зафиксированные нигде све­дения имеют свойство трансформироваться и интерпретироваться по мере их пе­редачи, что увеличивает неодинаковую информированность. На базе выявления указанного соотношения необходимо добиться максимального увеличения пер­вой части за счет второй, то есть открытости, доступности базы стратегических данных для тех, кому подготовка и принятие стратегических решений вменяется в обязанность.