• стимулирование постоянного повышения образовательного и квалификационного уровня персонала компании;
• определение факторов, благоприятствующих инновациям;
• формирование организационной структуры предприятия, наиболее благоприятной для осуществления непрерывного инновационного процесса, обеспечение мотивации персонала;
• координация и достижение согласованности действий различных подразделений компании по проведению НИОКР.
Развитие технологий — основная движущая сила экономического роста фирмы. В последние десятилетия проявились следующие закономерности технологического развития:1
• новая технология приходит не одна, а в связке с другими;
• каждая связка (набор) технологий состоит из ряда взаимодополняющих базовых технологий;
• каждая базовая технология — ядро многих прикладных технологий;
• прикладные технологии используются для модернизации существующих производств, причем отставание в применении на фирме новой технологии рано или поздно приведет к смене руководства.
1X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996. С. 34.
В 50-60-е гг. экономический бум был связан с набором технологий, основанных на переработке нефти, и вызвал к жизни производство пластмасс, искусственных волокон, пестицидов и других специфических продуктов, нашедших широкое применение. В 70-е гг. было потрачено много времени и сил для осуществления нового технологического рывка, и в начале 80-х гг. появились первые продукты, ставшие плодом технологической революции.
Особенность нового этапа заключается в том, что теперь развивается не один пучок технологий, как было в 50-60-х гг., а целых три: информационно-коммуникационный, биотехнологический и связанный с новыми материалами. Как следствие, предприниматели сталкиваются с новыми технологиями несколько раз в году.
Технологическая революция, особенно в информационно-коммуникационной сфере, способствовала процессу глобализации экономики. С одной стороны, увеличение стоимости НИОКР интенсифицировало поиск компаниями возможностей расширения рынков, чтобы оправдать возросшие расходы, а с другой - современные средства коммуникации позволяют чрезвычайно быстро распространять новые образцы поведения, воздействуя на культуру как производства, так и потребления во многих странах. Попытки создания государством локального внутреннего рынка рано или поздно приводят к качественному разрыву между товарами, предлагаемыми на национальном и международном рынках.
Взаимодействие рассмотренных факторов приводит к изменениям в корпоративной культуре, способствуя переходу на децентрализованное управление МНК (см. также раздел 9.2).
Необходимость проведения сильной технологической политики особенно касается работы многонациональных корпораций.
Сегодня наиболее жизнеспособны уже не те компании, которые видят конкурентные преимущества в расширении масштабов своей деятельности или в умелом использовании несовершенства конкуренции на мировых рынках труда, капиталов, материальных ресурсов — значимость таких преимуществ уменьшается со временем. В большинстве отраслей МНК больше не могут конкурировать лишь с некоторым числом национальных компаний, они вынуждены конкурировать с другими гигантами, имеющими аналогичные преимущества географической диверсификации. В таких условиях действительно передовые компании — это те, которые в состоянии внимательно отслеживать все рыночные и технологические тенденции, творчески реагировать на те возможности и угрозы, которые эти тенденции несут в себе, постоянно генерировать новые идеи и продукты и быстро и эффективно использовать их с учетом глобального масштаба. Компании же, нечувствительные к технологическим изменениям или медлительные, становятся жертвой растущих затрат на НИОКР, размывания различий в уровнях технологического развития между странами и сокращающегося жизненного цикла продуктов.
Технологическая политика служит двуединой глобальной цели фирмы — во-первых, снизить риски и выжить, во-вторых, повысить эффективность собственной деятельности, стать более прибыльной. Интернационализация НИОКР также направлена на достижение этой цели путем создания целого ряда преимуществ:
• интернационализация НИОКР облегчает доступ к дефицитным ресурсам. Перенесение исследований и разработок в центры развития науки и техники (такие, как Силиконовая долина в Калифорнии, США) позволяет компании все время быть в курсе происходящего на переднем крае науки и техники, в кратчайшие сроки получать необходимую информацию и привлекать к сотрудничеству нужных людей. Другой аргумент в пользу интернационализации НИОКР — предоставление в некоторых странах (например, в Австралии) субсидий и льгот при проведении подобных работ, а также доступ на местный рынок венчурного капитала;
• интернационализация НИОКР приближает компанию к ее потребителям. Это особенно важно, если фирма придерживается политики продуктовой дифференциации, нацелена на максимальное соответствие своего продукта требованиям местных потребителей. Кроме того, размещение разработчиков за рубежом может способствовать снижению издержек на производство продукции за счет создания низкозатратных моделей, учитывающих специфические возможности страны, в которой разрабатывается продукт;
• еще одним существенным результатом размещения научно-исследовательского центра в стране потребления является облегчение доступа к рынку. Здесь надо отметить такие аргументы, как необходимость соблюдения местных стандартов, следования национальной экономической и научно-технической политике, создания имиджа «своей», местной фирмы, повышения престижа;
• интернационализация зачастую осуществляется с целью снижения издержек и рисков, для чего НИОКР переносятся в страны с наименьшей стоимостью рабочей силы (например, передача разработки программного продукта из Великобритании в постсоциалистические страны, а инженерных разработок — в Великобританию из Германии в 90-е годы). Тот же результат достигается с помощью кооперации с зарубежными фирмами или научно-исследовательскими институтами, причем в этом случае появляется возможность реализации существенно более масштабных проектов, за которые фирма не стала бы браться в одиночку;
• обход законодательных ограничений путем переноса исследований в другую страну. Например, развитие определенных направлений генной инженерии законодательно ограничено в Германии, но разрешено в США и Великобритании.
Фирма, разумеется, может преследовать несколько целей, интернационализируя свою деятельность в области НИОКР. Конкретное сочетание определяется выбором той или иной стратегии: ориентацией в основном на рынок страны происхождения фирмы; диверсиaикацией продукта в соответствии с требованиями локальных рынков; глобальной стратегией на. мировом рынке. Последствия выбора той или иной стратегии для процесса создания продукта отражены в табл. 9.1. Преимущественная ориентация на один национальный рынок, по существу, в очень малой степени учитывает требования международного рынка. Стратегия модификации продукта на местах имеет свои преимущества и в отдельных случаях может быть более подходящей для МНК, чем стратегия глобализации, которая является сегодня доминирующей на мировом рынке.
Глобальный характер конкуренции не только делает нововведения более значимыми для транснациональных корпораций, но обусловливает необходимость поиска новых путей создания инноваций. Традиционно большинство МНК применяло один из двух классических типов проведения технологической политики:2«center-for-global» (политика глобального центра) и «local-for-local (политика полицентризма).
2Managing the Global Firm. London, 1991. Примеры данного параграфа также основаны на материалах этой монографии.
Данный тип политики состоит в поиске новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской фирмы, и распространении инноваций по мировым отделениям МНК.
Хорошим примером использования этого типа политики служит история появления цифрового переключателя «АХЕ» компании Ericsson. Причиной разработки радикально новой системы переключения, основанной на новейших принципах и технологиях, стал прогноз спроса и развития технологических тенденций на рынке телекоммуникаций, а поводом — потеря ожидаемого заказа со стороны австралийского почтового ведомства. Кроме того, к моменту принятия решения о развертывании проекта в то время небольшой и не известной за пределами своей страны французской фирмой CIT — Alcatel на промышленной выставке был представлен принципиально новый тип переключателя — цифровой. Это было явной угрозой стратегии фирмы Ericsson, основанной на технологическом лидерстве.
Анализ показал, что потенциал нового изобретения очень высок, но и риски весьма велики: новый продукт требовал более 50 млн фунтов и около 2 тыс. человеко-лет исследовательских усилий. Кроме того, по предварительным оценкам требовалось не менее пяти лет перед тем, как новый цифровой переключатель можно будет предложить на рынок. Однако корпоративные менеджеры Ericsson решили сделать ставку на разработку «АХЕ», как был назван новый продукт. Весь комплекс исследований выполнялся в Швеции компанией Ellemtel, совместным венчурным предприятием корпорации Ericsson и Шведского управления телекоммуникаций.
Предприятие было обеспечено всеми полномочиями и ресурсами, с тем чтобы разработать новый продукт как можно скорее. В результате к 1976 г. компания получила свой первый действующий «АХЕ», а к 1984 г. система была внедрена в 59 странах мира.