Международный менеджмент (стр. 127 из 157)

Несмотря на необычайную удачу в трансферте своего кондиционера, менеджмент Unilever не смог успешно передать моющее средство на бесфосфатной основе (продукт, также разработанный его немецкой дочерней компанией) в другие европейские дочерние компании. Настаивая на том, что их рыночные потребности отличаются от потребностей Германии, страновое отделение во Франции, например, работало над своим собственным проектом. В центральном офисе корпорации считали именно локальный «патриотизм» менеджеров национальных отделений основной причиной противодействия давлению со стороны центра к большей координации и стремлению к установлению своего собственного бюджета НИОКР.

Интегрированная система технологического развития

Последний выделяемый тип проведения инновационной политики — «globally-linked» — предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций. В этом случае каждое подразделение своими собственными уникальными ресурсами способствует разработке совместных инноваций. Этот тип технологической политики лучше других подходит в условиях, когда потребность в инновациях не соответствует исследовательским возможностям данного странового отделения или когда объединенные ресурсы и возможности нескольких организационных единиц могут способствовать более эффективной разработке требуемой технологии. Создание гибких связей позволяет объединить усилия многих подразделений для получения МНК эффекта синергии.

Отличным примером этого типа технологической политики служит способ разработки Procter &Gamble жидкого моющего средства для всемирного распространения. Когда успех компании Unilevers США с продуктом «Wisk» продемонстрировал потенциал сегмента моющих жидкостей для стирки сильно загрязненных тканей, P&G и Colgate устремились на рынок с конкурирующими продуктами («Era» и «Dynamo» соответственно), но гораздо менее успешно. Все три компании пробовали свои продукты в Европе, но благодаря насыщенности европейского рынка различными порошковыми моющими средствами, которые содержат энзимы, хлор и фосфаты, не разрешенные в США, попытки распространения новых жидкостей там оказались неудачными у всех трех американских компаний.

Однако европейские ученые P&G продолжали уверять, что они смогут улучшить характеристики жидкости, чтобы противопоставить ее местным порошкам. После семи лет работы они разработали хлорный заменитель со смягчающей способностью, как у фосфата, и средство для придания энзимам постоянства. Новый продукт превзошел характеристики порошков и был выпущен под маркой «Vizir», создав сегмент жидкостей для стирки на рынке Европы.

Тем временем исследователи P&G в США работали над новой жидкостью для замены моющей жидкости «Era», которая потерпела поражение в борьбе за удовлетворительную долю рынка против «Wisk». В этот же период международная координационная технологическая группа работала с дочерней компанией P&G в Японии над разработкой более сильного ингредиента для удаления жирных пятен, делающего жидкость более эффективной при мытье в холодной воде, что было распространено в Японии.

Таким образом, каждое подразделение корпорации искало эффективное решение своих локальных проблем, но никто из них не кооперировался для осуществления более эффективных совместных исследований.

Когда глава европейского отделения P&G возглавил исследования в материнской компании, его целью стало развитие кооперации и координации деятельности локальных центров НИОКР. Посредством нескольких важных организационных изменений он смог отладить механизм кооперации между национальными отделениями. Результатом глобальной технологической политики стал выпуск жидкости «Tide» в США (марка, которая была в состоянии конкурировать с лидером рынка — «Wisk»), а также успешный вывод на японский рынок моющего средства «Cheer» и европейский — «Ariel». Все эти продукты объединили лучшие разработки, созданные в ответ на европейские, американские и японские потребности.

Но такой процесс создания инноваций также имеет свои ограничения. Он требует значительной международной координации, которая может оказаться слишком дорогостоящей и неэффективной. Множественные международные связи между различными организационными единицами МНК, которые необходимы для обслуживания этого процесса, также могут перегрузить компанию по причине неопределенности и чрезмерного рассредоточения власти.

Компания ITT столкнулась с огромными проблемами в попытках разработать 12-разрядный телекоммуникационный переключатель «System» с помощью объединенных усилий своих европейских дочерних компаний. Стараясь координировать усилия предприятий, отвечающих за разработку различных компонентов, головная фирма оказалась перед фактом затрат большого количества времени и средств, ведущих к задержкам реализации проекта по срокам и к перерасходу бюджета.

Таким образом, усилия создать инновационный процесс типа «globally-linked» вполне могут стать причиной неудачи, вплоть до полного ухода компании из бизнеса, который традиционно считался ее основным видом деятельности.

Задача менеджера МНК состоит не в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в поиске и внедрении таких организационных систем, которые способствовали бы обеспечению эффективности всех этих процессов. Другими словами, он должен в одно и то же время, во-первых, повышать эффективность каждого типа инновационного процесса, во-вторых, создавать условия, позволяющие внедрять технологические изменения всеми способами одновременно. Усилия по укреплению одного пути осуществления технологических изменений не должны вести к вытеснению других. Это является очень важной, однако зачастую трудновыполнимой задачей.

9.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ТЕХНОЛОГИЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК

Участники рынка технологий

Повышение роли технологий в развитии экономики заставляет по-новому взглянуть на эффективность крупных мультинациональных корпораций.

Большая часть доводов в пользу крупных размеров компаний в настоящее время не представляется убедительной. Сейчас даже такие ресурсы, как капитал и информация, во все большей степени становятся доступными мелким и средним фирмам. Существенными преимуществами крупных корпораций являются экономия на масштабах, способность проводить интенсивные НИОКР, диверсифицировать производства, максимизировать прибыль на вложенный капитал, управлять международными проектами. Однако они недостаточно гибки и динамичны для того, чтобы своевременно разрабатывать новые идеи в сфере новейших технологий. Вообще, механизм крупной корпорации, ориентирующейся на массовое производство, — далеко не лучшая форма для быстрого освоения технических новшеств, а объективный процесс концентрации производства и капитала — одно из серьезных препятствий на пути научно-технического прогресса. Структуры крупных корпораций не приспособлены к поиску нововведений, а зачастую и к их внедрению в производство. Укрупнение отделений способствует усилению бюрократизации и замедлению процесса принятия решений. Чем крупнее корпорация, тем очевиднее утрата ею черт «технологического первопроходца». Так, корпорация General Electric не заметила начала компьютерной революции.

В этом плане роль индивидуальных ученых, изобретателей и мелких инновационных компаний в технологическом развитии остается незаменимой, в особенности на стадии зарождения идеи, ее концептуализации. Малая фирма, являясь наиболее мобильной формой организации бизнеса, выполняет роль генератора новых идей, которые не могут зародиться в научно-исследовательских коллективах в силу довлеющих там представлений и авторитетов, испытателя новых товаров, технологий, освоение которых связано с высокой степенью неопределенности и риска.

Однако для разработки промышленной технологии или внедрения нового продукта в современное промышленное производство требуются промышленные лаборатории, конструкторские бюро, технологические подразделения. В связи с этим углубляется разделение труда между индивидуальными изобретателями, предлагающими новые нетрадиционные идеи, мелкими и средними инновационными компаниями, доводящими эти идеи до стадии практического применения, и крупными корпорациями, обеспечивающими использование новой технологии в массовом производстве. Наиболее распространенная схема процесса создания и освоения технологии представлена на рис. 9.1.

Мелкие инновационные компании в основном определяют предложение на современных рынках технологии. Наиболее распространенным способом реализации

Источник: И. Е. Артемьев. Рынки технологии в мировом хозяйстве. М.: Наука, 1992.

Рис. 9.1. Процесс создания и освоения технологии

своего продукта для независимого изобретателя или мелкого бизнеса является продажа изобретения промышленной компании, заинтересованной в освоении новшества в производстве.

Таким образом, рыночная структура на начальном этапе воспроизводственного цикла технологии характеризуется, с одной стороны, огромным числом мелких инновационных фирм и индивидуальных изобретателей, генерирующих новые технические идеи и стремящихся продать свои научно-технические результаты. На другой стороне находится большое число крупных промышленных компаний, готовых приобрести наиболее перспективные из них для применения в собственном производстве путем скупки патентов и лицензий, контрактации мелких фирм на условиях субподряда, найма владеющего технологией специалиста или приобретения предприятия, где она успешно используется.