26D. de Pay. Kulturspezifische Determinanten der Organization von Innovationsprozessen // Zeitschriftfür Betriebswirtschait, Ergеnzungsheft 1, 1989.
27С.Kolatek. Das Management von Forschungs und Entwicklungsaktivitaten // Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergеnzungshcft 1, 1989.
28М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.
Существуют также различия, связанные с неодинаковыми способами согласования технологических изменений с персоналом предприятий в разных странах. Производственные отношения, сами являясь объектом технологической политики предприятия, во многом определяют его стратегию в этой области, так как создают или снимают некоторые ограничения, а также изменяют организационные и трансакционные издержки.29 В табл. 9.6 представлены элементы производственных отношений, существующих на крупных промышленных предприятиях ведущих стран мира и оказывающих существенное влияние на проведение технологической политики. Так, немецкая модель приводит к более длительному процессу согласования в процессе планирования перемен, более мягкому разрешению конфликтов (например, регулирование рабочего времени — сверхурочные или сокращенная рабочая неделя — предпочитается такому методу, как увольнение и наем новых работников), а в американской чаще используется тактика «зеленого газона». Как следствие, национальные производственные отношения поощряют (характеризуются относительно более низкими трансакционными и организационными издержками) или реактивную, или агрессивную технологическую стратегию. Первая характеризуется постепенностью изменений и привязкой к требованиям основных потребителей, вторая — духом новаторства и постоянным созданием преимуществ за счет технологических
Таблица 9.6. Различия в институциональном окружении отношения «работодатель—работник» на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности
Характеристики | Великобритания | США | ФРГ |
| Структурарабочих мест иквалификационнаяструктура | Более сильнаяориентация нарабочее местои профессиональнуюдеятельность; болеесильнаядифференциация,более специализированныерабочие места с проблемой «демаркации» | Специфическоефирменноеобразование, сильнеефрагментация,«научное управление»,специализированныерабочие места (jobterritories) | Более общее,ориентированное навсе предприятиеобразование, большевозможностейзанятия рабочих мест, меньшая ихдифференциация,«демаркация» несуществует как темапереговоров |
| «Job Control»,основы власти,права распоряженияи размещения | Децентрализовано,базис заложен впроизводственномпроцессе, «challengefrom below», контроль работника | Децентрализовано,контроль работникапосредством «jobsrules», сильноерегулированиевнутреннего перераспределенияработников благодарясистеме сениоритета | Болеецентрализовано,жесткоконтролируетсяменеджментом,важнее критериипроизводительности |
| Организационные принципы и формыработы профсоюзов | На предприятииимеются цеховыестаросты (shop stewards) группработников (трудовыхколлективов) ивнешние профсоюзы(может быть несколько) | Существуютфедеральные иместные отделенияпрофсоюзов,конфликты из-заприоритетности | Двойственнаяорганизация:производственныесоветы и профсоюзы |
| Представлениеинтересовработников | Прямоепредставительствочерез контролируемыхнизовымиработниками цеховыхстарост. Переход кнепрямомупредставительствувследствиепревращения староств дополнение кфирменнымпрофсоюзам | Непрямое,сильнопрофессионализированное ибюрократизированное | Непрямое,профессиональное ибюрократизированное |
Продолжение табл. 9.6
Характеристики | Великобритания | США | ФРГ |
| Искусстворазрешенияконфликтов | Конфликтныеотношения,переговоры, синдромнизкого доверия, напереговорах вместонизовых рабочихколлективов большеезначение приобретаютзаводскиеконсультационные ипереговорныекомитеты | Конфликтныеотношения,переговоры ирамочные соглашенияв компаниях снесколькимизаводами,дополняемыеконтролем на местах,прагматичны,краткосрочны,противоположныподходуMitbestimmung | Нацелены насотрудничество,принятиесогласованныхрешений(Mitbestimmung)и совместнаяответственность,переговоры на уровнепредприятий |
| Степеньрегулирования | В центре — индивид.труд. договор;обычные (некодифицированные)права, малопозитивных прав,ограниченияна защиту | Малозаконодательногорегулирования,в центре —подробный(в том числе попроцедуре)коллективныйдоговор, обжалованиепроцедуры созданияпрофсоюза | Ограниченияв национальномзаконодательстве,представителиработниковпризнаваемы закономи наделены правами,сильнаяформализация иинституализация,существенноезначение имеют судыпо трудовым спорам |
Источник: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.
прорывов. Успешность реализации той или иной стратегии, как мы видим, в определенной степени предопределяется выбором страны расположения предприятия.
29См.: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien. bei unterschiedlichen industriellen Beziеhungen. Bern, 1989; М. Ozaki. Technology change and labour relations. Geneva: International labour office, 1992.
Для глобально действующих фирм еще одной проблемой является создание фирменного командного духа, преодоление синдрома «это сделано не нами и здесь неприменимо». Отсюда — особое внимание, которое должно уделять руководство МНК организации международных контактов своих сотрудников, созданию глобального предпринимательского мышления. Это связано со значительными расходами (командировочные, оплата телефонных переговоров и т. п.), но стимулирует творческую работу и увеличивает синергию фирмы, что перекрывает издержкипосозданию эффективной коммуникационной структуры.
Современный мир характеризуется дифференциацией норм, ценностей, жизненных стилей и культуры и растущим разнообразием товаров и услуг, соответствующим этим изменениям и подстегивающим их. Динамизм рынка сокращает жизненный цикл товара, уменьшает объемы производства и меняет структуру издержек, увеличивая долю затрат на НИОКР. Для фирм стало невозможным делать ставку на базовые товары, т. е. на стандартизированные продукты массового потребления с длительным жизненным циклом. Увеличивается количество товаров, разработанных и произведенных для специфических рыночных сегментов, с коротким жизненным циклом (если стоимость таких товаров возрастает слишком быстро, то фирмы придерживаются стратегии модернизации, когда к стандартному товару добавляются новые детали или видоизменяются отдельные части изделия» Например, эта тенденция характерна для автомобильной промышленности).
Срок, необходимый для создания товара, становится решающим фактором в конкурентной борьбе. Он может быть сокращен за счет снижения количества иерархических уровней в фирме, ускорения коммуникаций между подразделениями, отвечающими за разработку изделия, маркетинг, закупки, производство и сбыт. Ради скорейшего выхода на рынок иногда даже целесообразно пожертвовать функциональной эффективностью: развитие технологий должно все-таки увязываться с маркетинговой политикой, чтобы функциональные характеристики и дизайн товара оптимально удовлетворяли требованиям рынка.
Сфера технологии привлекает внимание международного менеджера, так как именно в ней закладываются наиболее существенные конкурентные преимущества, которые оказывают долговременное воздействие. Интернационализация деятельности фирмы позволяет использовать страновые различия для достижения фирменных целей и в этой сфере.
Разработанные в международном менеджменте методики и модели принятия решений позволяют сформировать технологическую политику фирмы, соответствующую рыночной позиции и задачам развития МНК. При этом учитываютсянетолько технические и экономические аспекты, но и специфика национальных управленческих систем.
Технологическая политика МНК определяется значительным количеством факторов, ее реализация связана с взаимодействием участников, имеющих разные, порой противоположные интересы. Особую важность для международного менеджера приобретают управленческие технологии, позволяющие сочетать глобальный подход с удовлетворением локальных интересов. Именно этой цели служат модели выбора мест размещения и альтернативных путей технологического развития, методы планирования и финансирования международных НИОКР, а также подходы к управлению персоналом в международной среде, описанные в данной главе.