Международный менеджмент (стр. 143 из 157)

Политическая сфера

Первая цепочка связывает государство и предприятие через экономическую политику государства. С одной стороны, государственные органы определяют правовые рамки, налоговую и таможенную политику и другие важные параметры, формирующие экономическую среду. С другой стороны, предприятие лоббирует свои интересы во властных структурах, имеет возможность маневра в рамках закона и отчасти вне его. Как правило, «тонкая настройка» осуществляется путем установления обязательных процедур и предоставления различных льгот.

Государственная экономическая политика может входить в противоречие с интересами МНК. Чаще всего фирмы не устраивают высокие налоги, с помощью которых осуществляется перераспределение богатства для достижения социальных целей. В результате появляются сложные организационные структуры с головными холдингами в оффшорных зонах или странах с низкими налоговыми ставками. Иногда международные компании вынуждены переносить часть своей деятельности из одной страны в другую из-за влияния политических ограничений.

Источник: В. Holtz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.

Рис. 11.1. Цепочки регулирования предприятия как открытой социальной системы

Например, после введения США ограничений на торговлюс СССР из-за вторжения советских войск в Афганистан в 1979 г. United Steel стала выполнять свой контракт в рамках программы «Газ в обмен на трубы» через свое французское подразделение.

Инвестиционная сфера

Вторая цепочка регулирует отношения предприятия с инвесторами. В американской экономической литературе этот механизм рассматривается с точки зрения агентских отношений, т. е. менеджер считается агентом инвесторов и задача видится в том, чтобы его деятельность полностью соответствовала интересам последних. Этому служат такие институты, как наблюдательный совет, общее собрание собственников (акционеров или участников), биржевой механизм и т. п.

Значимость данной цепочки регулирования определяется тем, что с ее помощью формируется управленческая команда предприятия (топ-менеджмент). Однако корпорация не тождественна своим владельцам, и описываемый данной цепочкой механизм не только направлен на приведение в соответствие деятельности предприятия интересам владельцев, но и работает «в обратную сторону», позволяя предприятию выбирать инвесторов, соответствующих его стратегии развития.

Сбои в этом механизме связаны с противоречивостью интересов владельцев и менеджмента. В международной фирме эта проблема обостряется из-за неодинаковой общественной роли предприятия в различных странах. Например, в середине 90-х гг. в совместном предприятии Ленвест возник конфликт из-за инвестиций, сделанных российским менеджментом в строительство жилого дома для сотрудников. С точки зрения немецких партнеров из Salamander, это решение было неприемлемым и стало одной из причин последовавших финансовых трудностей предприятия. Работники и российский менеджмент рассматривали такую помощь в решении своих жилищных проблем как естественную функцию предприятия и единственный шанс улучшить свои условия жизни. Такое понимание было связано с особенностями советского общества, где нормой являлись патерналистские отношения и организация общественной и даже частной жизни через трудовые коллективы. Из-за различного понимания бизнеса российские и немецкие партнеры перераспределили собственность в совместных предприятиях и каждой предпринимательской единицей стала управлять однородная команда менеджеров.

Административная сфера

Третья цепочка «менеджмент—трудовые коллективы» определяет сферы полномочий и механизм взаимодействия между администрацией и работниками. К этой сфере относится то, что называется внутренним рынком рабочей силы, планированием карьеры, а также представительство рабочих в административных органах, взаимодействие администрации и наемных работников.

Международные различия в экономических условиях и управленческой культуре увеличивают вероятность рассогласования и в этой цепочке.

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую в 1996 г. на одном небольшом российском предприятии, основанном немецким предпринимателем. Он решил проводить политику дифференциации заработной платы. Прошедшие обучение в Германии работники стали получать значительно больше других рабочих, заработная плата которых определялась местным рынком труда. Это вполне логичное, на первый взгляд, решение привело к конфликту, так как не учитывались особенности России. Очень важным, но не учтенным владельцем обстоятельством, было то, что заработная плата выплачивалась по ведомости и все немедленно узнали о произошедших изменениях. Недовольство также подогревалось тем, что реального разрыва в квалификации не существовало и другие работники овладели или могли достаточно быстро овладеть необходимыми навыками. В результате возникла угроза ухода работников на конкурирующие предприятия и утечки производственных ноу-хау фирмы. Таким образом, нововведение не укрепило коллектив, а, наоборот, дестабилизировало обстановку на предприятии. Причина же в том, что не были учтены особенности российского учета, эгалитарного мышления и рынка труда (в данном случае — довольно высокий уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки).

Технологическая сфера

Четвертая цепочка регулирует отношения в технологической сфере. Речь идет о способе распределения ресурсов, ответственности и полномочий между менеджерами и работниками непосредственно в производственном процессе (job territory, job control).

Например, на крупных американских предприятиях полномочия работника на рабочем месте и само рабочее место часто определяются в коллективном договоре, немецкий менеджмент имеет значительно больше возможностей перемещения работников по рабочим местам и изменения последних. Особенностями японских предприятий, внедривших систему just-in-time, являются универсализм работников как следствие их ротации по рабочим местам и перемещение ряда задач оперативного планирования на уровень цеха, в том числе благодаря более широкому кругозору рабочих. Эффективность же крупной американской корпорации во многом определяется специализацией персонала. Проведенное М. Аоки¹ сравнение американского и японского подходов показало, что первый из них лучше работает в среде с маленькой или очень большой неопределенностью, а второй — в промежуточной ситуации.

¹М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.

Народнохозяйственная сфера

Пятая цепочка является «внешней»: она охватывает рыночную сферу. В результате этих отношений детерминируются внешние (экзогенные) экономические величины (такие, как цены или направления технологического развития).

Изменения конъюнктуры — наиболее типичная причина перестройки компании. Например, одна из западных фирм создала в России в начале 90-х гг. производство промышленных подъемников, но кризисные явления в экономике страны заставили ее перейти в другой сектор рынка (лифты для жилых домов) и полностью поменять стиль финансовых отношений с партнерами. В частности, стали широко применяться бартерные схемы, что полностью противоречило культуре материнской компании.

Общественная сфера

Две последние цепочки связаны с отношениями «трудовые коллективы—профсоюзы» и «топ-менеджмент—организации работодателей». В разныхстранах этиотношения также различны.

Например, в Великобритании профсоюзы построены по профессиональному признаку и на предприятии может действовать несколько профсоюзов, в Германии — по отраслевому, и на предприятии — только один профсоюз. Различны и функции профсоюзов: например, в Германии они участвуют только в переговорах по заключению тарифных соглашений. В США профсоюзы заключают коллективные договоры, охватывающие более широкий круг вопросов (в том числе такие, как определение рабочих мест, процедуры, связанные с увольнением, и т. п.). В разных странах отличаются и сами механизмы сглаживания конфликтов между профсоюзами и работодателями. В некоторых случаях перенос международного опыта может способствовать смягчению противоречий. Например, использование стиля отношений работодателей и профсоюзов, вытекающего из шведской модели производственных отношений, помогло группе Electrolux интегрировать итальянскую компанию Zanussi.²

²S. Ghoshal, P. Haspeslagh, D. Andersson, N. De Sanctis, B. Fimi,J. Franzan. Electrolux:

the acquisition and integration of Zanussi. Fontainblean, France: INCEAD-CEDEP, .1990.

В 1983 г. шведская компания Electrolux приобрела 49% акций Zanussi, находившейся в серьезном финансовом кризисе. Была необходимость серьезного сокращения издержек, но одна из проблем заключалась в традиционно конфронтационном отношении итальянских профсоюзов с работодателями. Новое руководство Zanussi стало практиковать открытые отношения с профсоюзами. Так, в феврале 1985 г. была представлена программа реструктуризации предприятия, которая была обсуждена с представителями профсоюзов и после обстоятельных и сложных переговоров утверждена в конце мая того же года. В окончательном варианте были согласованы погодовые лимиты сокращений: 2850 чел. в 1985 г., 850 — в 1986 и 1100 — в 1987 г.

В 1985 г., как и было запланировано, 2800 человек были сокращены. Однако в начале 1986 г. сложилась парадоксальная ситуация: наряду с продолжающимися плановыми сокращениями были приняты новые работники. Это было вызвано увеличением экспорта отдельных видов продукции. Такие действия администрации вызвали организацию профсоюзами волны забастовок. Руководство компании предприняло беспрецедентную разъяснительную акцию в местной прессе, объясняя, что предприятию нужны более умелые и образованные работники для повышения конкурентоспособности и увеличения занятости в будущем. Такая позиция нашла поддержку у населения, и забастовки были прекращены. В дальнейшем последовало новое соглашение с профсоюзами, которое позволило менеджменту проводить более гибкую политику. В частности, были сняты ограничения на численность увольняемых работников. Также допускался наем до тысячи работников на временной основе, что позволяло получать правительственные субсидии, которые предназначались для стимулирования переподготовки рабочих. Кроме того, увеличение зарплаты было увязано с ростом производительности труда.