Сопоставление табл. 11.2 и 11.3 показывает, что нет абсолютно лучших или худших методов перестройки — каждый имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор должен осуществляться исходя из ситуации, в которой находится конкретное предприятие. В общем виде отношение к перестройке может быть сформулировано с точки зрения конкурентной борьбы.
Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложений для достижения лучших показателей, чем у конкурентов — опасной, так как понапрасну истощает фирменные ресурсы. Если цель перестройки — в обеспечении ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ дает основание считать перестройку дополнительной, но не первостепенной мерой, так как потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей.
Успеху перестройки сопутствует ряд условий. Среди них выделяются понимание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости, способность менять культуру. Анализ опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет сформировать матрицу, в которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обусловливающие их факторы (табл. 11.4). Оказалось, что наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с поставщиками, потребителями, посредниками), наличие у нее четких целей, создание комплексных команд управленцев и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера, подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответственности.
Следует подчеркнуть, что перестройка нередко требует весьма крупных затрат: стоимость осуществления радикального проекта в крупной компании может значительно превысить 1 млн долларов США. Поэтому ее исходным моментом обязательно должен быть тщательный анализ фирмы с целью определения процессов, для которых она действительно необходима. Такойанализ базируется на оценке затрат, связанных с перестройкой, выгодой от ее осуществления и располагаемых ресурсов, а выводы зависят от соотношения упомянутых факторов.
Наиболее сложна оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения изменения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепочки ценности. Схема оценки выглядит в этом случае следующим образом.
Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочку ценности фирмы:
• основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и технологий, производство, сбыт, послепродажное обслуживание;
• вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспечение, менеджмент;
• цепочки ценностей поставщиков;
• цепочки ценностей каналов сбыта.
Таблица 11.4. Условия успеха реинжиниринга и формирующие их факторы
Условия | Факторы | ||||||
связи | лидер | цели | команды | стимулирование | обучение | роли | |
| Понимание ипринятие необходимостиизменении | + | + | + | + | + | ||
| Необходимостьповышениягибкости | + | + | + | + | + | + | |
| Способность менять культуру | + | + | + | + | + | + | + |
Влияние перестройки на эти процессы оценивается с точки зрения наращивания конкурентных преимуществ. Критериями выступают обеспечение ценностей покупателя и снижение издержек.
Основныепринципы
Организация процесса перестройки требует соблюдения следующих принципов:
1. Процесс перестройки требует не только мер по подготовке и осуществлению, но и внимания высшего руководства. Лидерство необходимо даже в тех случаях, когда для осуществления перемен нанимается внешний консультант (консультативная фирма). В крупных организациях руководство не может лично возглавить реализацию всех мероприятий, поэтому оно должно определить степень и форму своего участия в них. В некоторых случаях достаточно даже символического участия, так как важен сам факт того, что руководители поддерживают их, являются сторонниками перемен.
2. Необходимо координировать процесс перестройки с обычной деятельностью организации. Обычная проблема — оптимальное распределение ограниченных ресурсов, в частности кадровых. Решение стратегических задач (перестройки) требует привлечения квалифицированных специалистов и управленцев, которые, естественно, загружены оперативными задачами, поддерживают жизнедеятельность организации. Не менее сложные процессы связаны с коренным изменением технологических процессов, реконструкцией предприятий, которые зачастую требуют полной или частичной остановки производства.
4. Изменения затрагивают, как правило, различные аспекты деятельности организации: технологические, структурные, психологические, социальные, финансовые и т. д. Различия в мотивации сотрудников и структурных подразделений наиболее ярко проявляются в нестабильной среде переходного периода, выявляющей разнонаправленность их устремлений. Кроме того, отбрасывание рутинных правил приводит к повышенной вероятности нарушений в информационной системе, несогласованности действий внутри организации. В этой ситуации руководство должно противостоять односторонним взглядам на возникающие сложные комплексные проблемы и координировать деятельность, связанную с переменами.
4. Управление переменами включает в себя принятие и проведение в жизнь решений о начале и систематическом ведении перестройки, мерах по преодолению сопротивления и организации поддержки.
Кадровый аспект
Кадровый аспект в организационных изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации (менеджеров, инженерно-технического персонала и других работников) определяет в конечном итоге, что можно изменить и какую это принесет пользу. Так как социально-экономическая система, каковой является МНК, может реализовывать себя только через людей, то даже на первый взгляд чисто технические изменения требуют желания и способности сотрудников претворить их в жизнь.
Обновление в организации приводит к тому, что персонал вынужден приобретать новые знания и умения, вырабатывать новые управленческие решения и стереотипы поведения, а часто — менять и ценности, и отношение к делам в организации.
Важно подчеркнуть, что лидер организации должен активно участвовать в процессе перемен, подавая личный пример. Без этого невозможно изменить культуру организации.
Содержательная модель изменения поведения человека в организации разработана Куртом Левином.11 Он выделил три стадии изменений: «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».
11Управленческое консультирование:в2-х т. М.: СП «Интерэксперт», 1992. С. 77.
Для «размораживания» требуется определенная доля тревожности у человека, которая бы стимулировала потребность в поиске новой информации. Катализатором этого процесса являются ситуации прекращения привычных контактов или заведенного порядка, повышенная напряженность, вызывающая потребность в переменах, снижение уровня самооценки. Иногда для запуска процесса «размораживания» требуются усилия по доведению объективной информации о ситуации до работников, в других случаях процесс может развиваться спонтанно.
На стадии «изменения» начинают вводиться новые отношения и формы поведения, модифицируются методы руководства. Выделяют два подпроцесса, служащие для достижения этого результата: «идентификацию» и «усвоение». Первый подпроцесс позволяет сотрудникам «примерить к себе» внедряемые нововведения, испытать их. При этом мотивация может быть как внутренней, так и следствием усилий руководителей или консультантов. В процессе «усвоения» сотрудники переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы. Интериоризация — процесс очень трудный, требующий большого труда и терпения, а также творческих усилий не только от сотрудников, но и от команды реформаторов.
«Повторное замораживание» происходит после усвоения новых стереотипов. Этот процесс требует внешней поддержки, например, одобрения непосредственного руководителя, и связан с осознанием сотрудником своих достижений, ростом самоуважения.
В процессе изменения можно выделить несколько уровней: 1) увеличение знаний; 2) переформирование отношений; 3) модификация индивидуального поведения; 4) преобразование группового или организационного поведения.