Международный менеджмент (стр. 150 из 157)

Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою собственную культуру. Эта культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией, возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников и структурные подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать организационные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).

Таблица 11.5. Наиболее предпочтительные партнеры при слиянии / поглощении

Страна, в которой зарегистрирована фирма-участник сделки	Общее число сделок за год	Страна, компании которой предпочтительны	Причины предпочтительности	Страна, компании которой непопулярны	Причины непопулярности
Франция	34	Франция	известно, что можно ждать от партнера	Япония	Смысловая несовместимость
Германия	58	Германия	доступность рынка	Япония	Смысловаянесовместимость
США	19	Великобритания	профессиональная общность	Япония	Языковая несовместимость
Голландия	17	Германия/США	профессиональная общность/ доступность рынка	Испания	Смысловая несовместимость
Швеция	34	США	просрессио-нальная общность	Италия	Неизвестно, что ждать
Дания	18	Великобритания	хорошие отношения	Италия	Языковая несовместимость

Источник: Коммерсантъ № 164, 07.09.95. С. 12.

Значительное влияние на формирование организационной культуры даже крупных многонациональных корпораций оказывает фигура их основателя (реже — одного из высших руководителей). Воздействие личности руководителя способствует распространению организационной культуры. Другими механизмами «окультуривания» в МНК являются периодическое обучение персонала в штаб-квартире фирмы и ее учебных центрах, а также ротация менеджеров в международном масштабе.

К числу специфических культурных ценностей организации могут относиться:¹⁷

¹⁷ Там же, с. 109-110.

• миссия и имидж организации (например, высокий уровень технологии, наивысшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства, преданность профессиональным идеалам и т; п.);

• старшинство и власть (должностные полномочия, неформальное личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий предоставления властных полномочий);

• разграничение компетенции между подразделениями и руководящими работниками (например, полномочия отдела кадров, распределение функций между заместителями руководителя организации, роль и функции службы маркетинга, научно-исследовательских и конструкторских отделов, планового и производственного отделов);

• отношение к сотрудникам (забота о людях и их нуждах);

• беспристрастное отношение или фаворитизм (привилегии для различных групп и лиц);

• уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотивации);

• равноправие женщин (отсутствие дискриминации, отношение к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для женщин должности и недоступные им особые льготы);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

• организация работы и дисциплина (сознательная или «палочная» дисциплина, пунктуальность, режим работы (фиксированные часы или гибкий график), гибкость в выполнении работы (перемещение сотрудников и функций по рабочим местам) и использование новых форм организации работы);

• стиль руководства (патернализм, авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример;

способность к адаптации);

• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость консенсуса);

• информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникациям, жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; доступность высшего руководства; способ и характер проведения собраний);

• социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, социальные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб);

• способ разрешения конфликтов (желание избежать конфликта, способность к компромиссу, предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);

• оценка эффективности работы (формальная или действительная, тайная или открытая, кто дает, кем и как используются результаты оценки);

• вовлеченность (приверженность руководства и персонала целям и политике организации, лояльность и дух единства, удовольствие от работы).

Программыобновления

Ускорение динамики хозяйственного развития, с одной стороны, и глобализация бизнеса — с другой, привели руководство крупных корпораций к идее выделения специальных подразделений, занимающихся развитием организации. Усилия этих подразделений сосредоточиваются на разработке и реализации планов реорганизации, внедрении новых методов управления и улучшении производственного климата в компании. Традиционная сфера деятельности таких подразделений — организационная перестройка фирмы.

Выделяются три типа программ обновления фирмы¹⁸: 1) рационализация и планирование организационных структур управления; 2) изменение человеческого поведения; 3) развитие организации.

¹⁸Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.

Первый тип программ базируется на экономическом подходе и направлен на решение таких задач, как структурная реорганизация или проектирование системы управления запасами и т. п. При этом используются рациональные аналитические решения, основанные на экономическом анализе и методах исследования операций. Преимуществом данного подхода является системность рассмотрения проблемы, а к недостаткам необходимо отнести отсутствие учета некоторых особенностей человеческого поведения, например, сопротивление переменам или изменение мотивации при качественном изменении системы управления. В результате иногда предлагаемые решения оказываются сложными и нереалистичными.

Второй тип программ фокусирует внимание на индивидуальном воздействии на человека. Типичными объектами этих программ являются системы индивидуального стимулирования, перепланирование производственных операций, планирование служебного продвижения. Положительные изменения в организации достигаются при данном подходе за счет модификации поведения в результате целевого управления и обогащения труда. Указанные методы, однако, также не всегда дают должный эффект из-за сопротивления при их внедрении, так как не учитывается ряд других взаимосвязанных аспектов в деятельности организации (технология, структура и т. п.).

В третьем типе программ (развитие организации) фирму рассматривают как открытую систему. Это означает, что перестройке подлежат не только внутренние, но и внешние связи компании. Тип возникающих здесь проблем иллюстрирует следующий пример.¹⁹

¹⁹R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.— Dec. 1993. P. 81-96.

Для поддержания своей конкурентоспособности в международном масштабе один из автомобильных концернов принял программу повышения качества продукции. В соответствии с потребностями этого концерна один из его поставщиков принял стратегию перехода на новейшие технологии, требующие инвестиций как в материальную основу производства, так и в человеческий капитал. Концерн, в свою очередь, декларировал поддержку политики долговременного тесного сотрудничества с поставщиком, что подразумевало широкий обмен информацией, эксклюзивные контракты и длительное лидерство — все то, что позволяет партнеру снижать издержки производства и оправдывает инновационную стратегию.

В реальности же автомобильный концерн, исходя из своего прошлого опыта, боялся зависимости от единственного поставщика, тщательно конспирировал процесс разработки перспективных моделей и ограничивал доступ к информации, касающейся этого процесса. Кроме того, производитель автомобилей старался контролировать собственные издержки при наличии эксклюзивных контрактов, диктуя поставщику уровень цен и уменьшая его доходы настолько, насколько это вообще было возможно.

Следствием этих реальных управляющих воздействий стало то, что поставщик, не видя перспективы, начал отказываться от проведения инновационной политики и ограничил доступ к своей финансовой информации, предвидя дальнейшее уменьшение доходности своих операций. Таким образом, компании уверенно катились в тупик непонимания ситуации и потери друг друга как партнеров.