Международный менеджмент (стр. 41 из 157)

3.7.3. ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА

Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показателей их деятельности,

Американский исследователь Дж. Киллинг рекомендует менеджерам учитывать следующие закономерности:⁵¹

1. Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложности в организации. Степень сложности задачи, конечно, воздействует на организационную сложность, но в том же направлении действуют и другие факторы.

2. Организациям, желающим создать МСА для решения сложной задачи, следует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с выбранным партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса.

3. Относительно слабым организациям, если они планируют решение сложных задач, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с сильными партнерами.

⁵¹J. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business / Ed. by F. Contractor, P. Lorange. – Lexington, MA: Lexington Books.- Р.55-67.

Подход Киллинга предполагает, что важным фактором создания успешно действующего МСА является его проектирование достаточно простым в управлении. Схема на рис. 3.9 наглядно демонстрирует соотношение двух сторон альянсов, таких как сложность решаемых задач и сложность организационного проектирования этих альянсов.

Источник: J. P.Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business. F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 52.

Рис. 3.9. Сложность альянсов

Сложность задач

Схема на рис. 3.10 объединяет три фактора, оказывающие значительное влияние на сложность задач альянса: сферу его деятельности, неопределенность внешней среды и внутреннюю среду партнеров в рамках альянса.

Сфера деятельности МСА будет зависеть от его целей, количества деловых функций, продолжительности, числа наименований выпускаемой продукции и рынков. Неопределенность внешней среды существует благодаря многофакторному воздействию со стороны участников рынка и внешнего окружения на такие параметры, как совокупный спрос, потребительские предпочтения, действия конкурентов, деятельность правительства, компетентность поставщиков и т. д., что осложняет прогнозы в сфере менеджмента и снижаетих точность. Должна быть оценена и внутренняя среда потенциальных партнеров с точки зрения их внутренних ресурсов, способностей и их оптимально возможного комбинирования в целях решения определенных задач, основных компетенций.

Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциально взаимодополняющих партнеров, которые соответствовали бы основным требованиям оптимального организационного соответствия.

Организационная сложность

Менее рутинному и более частому (интенсивному) взаимодействию между партнерами по МСА соответствует большая степень организационной сложности

Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role bf task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 58.

Рис. 3.10. Факторы сложности задач альянса

Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 60.

Рис. 3.11. Организационная сложность

(рис. 3.11). При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь различные цели при создании МСА.

Для менеджеров, знающих друг друга недостаточно хорошо, совместная эффективная работа может оказаться затруднительной. Например, если менеджер по маркетингу одного партнера дает оценку какого-либо рынка менеджеру по производству другого партнера, у последнего могут возникнуть сложности в интерпретации оценки. Насколько надежен прогноз маркетолога? Маркетолог — оптимист или пессимист? Генеральный директор, сталкиваясь с различными оценками двух менеджеров, может оказаться в еще более сложном положении. Следовательно, до тех пор, пока менеджеры хорошо не узнают друг друга, взаимодействие между ними может быть затруднено.

Вполне возможно, что персонал компаний-партнёров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явиться следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и незнание менеджером языка партнера.

Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Весьма вероятно, что менеджер СП, принимающий многочисленные решения по согласованию с правлением, куда входят представители обоих учредителей, столкнется с большими сложностями в управлении. Положение может усугубиться, если партнеры имеют равное влияние на процесспринятия решений.

К основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, сложность задачи. Чем больше партнеров вовлечено в МСА, тем выше степень организационной сложности. Сложность будет восприниматься на уровне правления. Каждый из его членов, представляющий того или иного партнера, в большей или меньшей степени участвует в принятии решений. Альянс с более чем тремя участниками может стать неуправляемым, если с самого начала не распределить роли и сферы влияния каждого партнера. МСА между равными по силе партнерами усиливают организационную сложность. Процесс принятия решений может стать долгим. Однако в большинстве случаев, чем больше опыт и навыки партнеров соответствуют друг другу, тем более вероятно возникновение МСА, которые разделяют с партнерами функцию принятия решений.

Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой определенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае. В некоторых альянсах существует большое число нерациональных, дисфункциональных взаимодействий между партнерами, которые не доверяют друг другу. Ни один из них не позволит другому играть доминирующую роль даже в той области, где сам некомпетентен. Наоборот, чем больший уровень доверия между партнерами, тем меньше «необязательного» взаимодействия будет между ними.

Чем проще задача, поставленная перед альянсом, тем проще может быть и его организационная форма. Например, долгосрочные соглашения по поставкам могут быть классифицированы как простые: одна фирма поставляет другой комплектующие на долгосрочной основе. Так, французская Peugeot осуществляла долгосрочные поставки дизельных двигателей европейскому филиалу компании Ford. Напротив, нестандартные (нерутинные) решения должны быть приняты вначале обеими организациями. К подобного рода решениям, например, можно отнести ответы на вопросы: «Хотим ли мы продавать конкуренту?» или «Хотим ли мы двигатель конкурента в нашем автомобиле?». После того, как нерутинные вопросы решены, взаимодействие между организациями осуществляется функциональными менеджерами (по отгрузкам, по поставкам), выполняющими свою обычную работу.

Особенности организации международного СП

МСА, выполняющие задачи, для решения которых необходимо сочетание опыта, навыков и ресурсов, обеспечиваемых обоими партнерами, требуют и более сложной организационной формы, например, СП. Международное совместное предприятие — самая сложная организационная форма МСА — по своей природе дает благоприятную почву для возникновения различий в целях как между компаниями-партнерами по альянсу, так и между ними и самим СП.

Состав и работа правления совместного предприятия и его менеджмента, формальные и неформальные каналы коммуникации, кадровая политика, подверженность влиянию внешних политических сил — все это представляет собой потенциальные трудности для взаимодействующих компаний.⁵² СП подчинено двум материнским компаниям и общему правлению, что, как правило, зарегистрировано юридически. Однако может иметь место и попытка менеджеров сконцентрировать власть в самом СП, как в обособленном юридическом лице. Этим объясняется, почему проблема проверки равновесия сил оказывается классической проблемой треугольника.

⁵²P. Beamish, см. ранее

В любом случае, две материнские компании могут вести свой бизнес независимо друг от друга и от СП. Это разделение отличает совместное предприятие от слияний, простого участия в акционерном капитале другого партнера.⁵³

⁵³При долгосрочных соглашениях без участия в акционерном капитале взаимодействие между партнерами чаще всего осуществляется через комитеты и советы на нескольких иерархических уровнях.

Менеджмент материнских компаний должен взаимно согласовывать критерий принимаемых управленческих решений в отношении коммерческих, технологических, финансовых и кадровых ресурсов совместного предприятия. К важным вопросам, на которые приходится совместно искать ответ менеджерам материнских компаний и СП, относятся:⁵⁴