Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.
Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.
Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.
Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в международном масштабе.
При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.
В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.
Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.
Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма.
При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.
Кроме определенияместа осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.
Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.
Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом42.
42 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 651.
В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:
• Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?
• Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах? Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?
• Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?
• Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?
Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:
• Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?
• Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т.п.)?
• Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?
Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса» надо учесть:
• Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?
• Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?
• Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах? :
• Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?
Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:
• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?
• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?
Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений.
Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.
Взгляды на пути развития стратегии современных МНК существенно зависят от общей оценки среды международного бизнеса. Объективная тенденция складывания региональных экономических группировок служит базой для одного из заметных подходов, объясняющих условия формирования и развития МНК — модели триады К. Омае43. Под триадой понимаются рынки США, Японии и Европы. Согласно К. Омае, классическая модель МНК должна быть пересмотрена в силу глобализации продуктов и рынков, быстрого технического прогресса и неопротекционизма. По его мнению, к жизни вызван новый тип МНК — тройственное предприятие, чья главная отличительная черта — сильная позиция на рынках триады.
43 К. Ohmae. Die Macht der Triade. — Wiesbaden, 1985.
Тройственная МНК, в силу различия рынков США, Японии и Европы, а также протекционистских барьеров, должна рассматриваться в каждом из регионов как местная. В связи с этим Омае представляет данный тип МНК как имеющий очень небольшую штаб-квартиру, расположенную наиболее удобно для связи с региональными центрами (Токио, Нью-Йорком и Франкфуртом-на-Майне). Любопытно, что таким условным городом у Омае оказалась столица штата Аляска — Анкоридж, из которого примерно за 7 часов полета на самолете можно добраться до любого из указанных деловых центров триады. Особенностью анкориджского менталитета является учет при разработке корпоративной стратегии возможных воздействий во всех трех регионах. Соответственно, предполагается хорошее знание рынков триады и глубокое проникновение в культуру компании тройственного образа мышления. Предпосылками такого положения вещей являются следующие факторы: возрастающая капиталоемкость продукции, быстрое развитие новых технологий, увеличение однородности спроса.
Быстрое развитие и внедрение новых технологий, используемых как при разработке,так и для производства товаров, приводит к существенному снижению доли заработной платы в совокупных издержках. Таким образом, размещение производства в странах с низкой стоимостью рабочей силы становится экономически все менее целесообразно, так как в этих странах сложились более высокие транспортные издержки из-за плохой инфраструктуры и высокие страховые премии (по сравнению с США, Японией и европейскими странами). Кроме того, капиталоемкое производство требует высококвалифицированной рабочей силы, которая в третьих странах отсутствует или имеется в недостаточных количествах. Разумеется, это сильный аргумент в пользу расположения предприятия на территории триады.