Предприятия в странах триады все больше концентрируются на производстве высокотехнологичных товаров, и разработка новейших технологий становится условием их выживания. Фактор времени приобретает стратегический характер. С другой стороны, НИОКР требуют все больше капитала и становятся все рискованнее, а удерживать технологическую монополию удается на все меньшем временном интервале. Это приводит к необходимости интеграции и кооперации, чтобы быстрее использовать рыночный потенциал. Партнерами в этом процессе легче становятся фирмы, базирующиеся на территории триады. Такое взаимодействие тройственных предприятий усиливает их способность к имитации, так что новатор из третьей страны сравнительно быстро начинает ощущать давление конкурентов на собственной территории, у себя в стране.
Согласно Омае, рынки стран триады становятся все более однородными, так как выравнивается покупательная способность. Кроме того, вслед за Т. Левитом44 он указывает на сближение уровня образования в странах триады, наличие мощной инфраструктуры и особое влияние средств массовой информации, формирующих глобальный стиль жизни. Это позволяет говорить о том, что для некоторых продуктов сформировался мировой рынок, который охватывает страны ОЭСР с населением приблизительно 600 млн человек.
44 Т. Levitt. The Globalization of Markets // Harvard Business Review, v. 3,1983.
Некоторые страны в целях поддержания собственных производителей и смягчения проблемы безработицы могут вводить неопротекционистские меры, но тройственная МНК успешно преодолевает подобные преграды, действуя на всех важных рынках как инсайдер. Соответственно, подразделения тройственной МНК отлично адаптированы к условиям местного рынка и играют на нем существенную роль, внешне не отличаясь от местных фирм.
Размещение производства, с точки зрения Омае, более не определяется относительной стоимостью рабочей силы, так как доля заработной платы в общих издержках производства падает, а затраты, возникающие из-за недостатков географического положения и плохой инфраструктуры, значительно перекрывают возможный выигрыш. Бурное развитие технологии и гомогенизация рынков диктуют и определенную стратегию вывода товаров на рынок. Тройственная МНК использует модель пульверизатора, при которой в течение 1-2 лет товар выводится на все основные рынки.
Превращение действующегона международном рынке предприятия в тройственную МНК предполагает также организационную перестройку. Омае различает такие организационные формы МНК, как мультинациональная, мультилокальная и мультирегиональная, причем последняя является наиболее предпочтительной. Преобразование обычного предприятия в тройственную МНК влечет за собой и изменение задач штаб-квартиры, которая должна сосредоточиться на стратегических задачах, быть своеобразным впередсмотрящим. Она должна определять рамки корпоративной культуры, задавая целевые установки, ценности и мотивацию персонала. При этом развиваются две системы ценностей: всеобщая, которая охватывает такие аспекты, как целеполагание и нацеленность на результат, и специальная, направленная на учет региональных и функциональных особенностей. Кроме того, штаб-квартира формирует структуру МНК, перераспределяя ресурсы между подразделениями.
Штаб-квартира должна всеми средствами способствовать повышению эффективности региональных предприятий, для чего необходима их трансформация в инсайдеров. Это усиливает ее роль как информационного центра, собирающего всю необходимую информацию из стран триады. Штаб-квартира должна регулярно обобщать информацию о потребителях и конкурентах в целях повышения гибкости предприятия, сокращения времени реакции на изменение конъюнктуры. Ее задача — действовать в интересах предприятия, открывая новые возможности и освещая все закоулки рынков триады.
Другая задача штаб-квартиры тройственной МНК заключается в координации активности предприятий, действующих в одной и той же сфере, но в разных странах триады. Особенное внимание должно уделяться инициированию кооперации и формированию структуры МНК таким образом, чтобы не упускались появляющиеся новые возможности.
Особенностью модели Омае является также разделение ответственности между регионами триады за страны третьего мира: японцы должны поддерживать тесный контакт с азиатскими предприятиями, американцы ответственны за Латинскую Америку, а европейцы — за Африку. В этом контексте речь идет не столько о возможном извлечении прибыли, сколько о гуманитарной помощи.
Слабыми пунктами в концепции, Омае являются:
• недооценка национальных различий;
• сосредоточение внимания исключительно на высокотехнологичной продукции;
• невозможность использования этого подхода малыми и средними предприятиями.
Кроме того, распределение ответственности наиболее выпукло демонстрирует японскую точку зрения, но она присутствует как доминирующий элемент во всей модели; фактическое же поведение МНК, выросших на другой национальной почве, иное.
5.5. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Перефразируя Питера Друкера, маркетинг, реализуемый многонациональной компанией, или «международный маркетинг» можно определить как весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения международного клиента. Как часто бывает, такое определение оставляет ряд вопросов без ответа (кто является международным клиентом? что имеется в виду под «всем бизнесом»? относится ли это к национальному бизнесу МНК, рассматриваемой глобально?)
Среди менеджеров МНК нет более спорной и дискуссионной области. Некоторые известные эксперты в области маркетинга отрицают, что может существовать какая-либо маркетинговая деятельность, которая может быть определена как международная. Обширные исследования маркетинговых программ МНК показали, что многим менеджерам свойственно рассматривать поиск маркетинговой стратегии как локальную проблему, которая должна «быть предоставлена местному менеджменту в каждой стране».45
45 William R. Dillan, Thomas J. Madden, Neil H. Firtle. Marketing Research in a Marketing Environment. — St. Louis: Times Mirror / Mosby College Publishing, 1987. — 746 p.
Такой «национально» ориентированный подход к международному маркетингу получил широкое признание. Однако на практике головные компании большинства МНК играют активную маркетинговую роль, весьма отличную от выполняемой их дочерними предприятиями на национальном уровне.
Политика крупнейшей швейцарской пищевой МНК Nestle заключается в том, что принятие маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддерживается, учитывая различия в условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle первичная ответственность за маркетинг смещена на соответствующего менеджера дочерней компании, ответственного за маркетинговую программу и стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle рассматривает управление маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.
В то же время, Nestle имеет ряд программ и направлений, которые координируются на региональном или глобальном уровне. Так, головная компания корпорации ответственна за разработку торговых марок и дизайн упаковки. Кроме того, с целью координации маркетинговой политики МНК в регионах управленцы-маркетологи национального уровня отчитываются перед своими региональными руководителями, ответственными за несколько стран.
Роль головной компании МНК в формировании маркетинговой стратегии на региональном и глобальном уровне включает решения, прямо затрагивающие международных клиентов. Чаще же она состоит из решений, координационной деятельности и политики, которые направляют маркетинговую стратегию МНК в определенное русло, оставляя при этом достаточную свободу национальным подразделениям для адаптации их маркетинга к национальным условиям ведения бизнеса.
В процессе разработки стратегии международного маркетинга головная компания МНК выполняет две основные функции46:
1. Сбор и интерпретация информации. Первым требованием, предъявляемым к любой стратегии, является знание «поля боя», то есть сбор и интерпретация информации. Еще несколько десятилетий назад такая информация могла быть без труда получена непосредственно главой фирмы через личные поездки, знакомство с ситуацией на месте. Сегодняшние руководители в значительной мере полагаются на информацию, собранную другими людьми.
2. Координация международного маркетинга. Все возрастающий международный характер бизнеса и конкурентная активность сильнее побуждают верхние эшелоны менеджеров заниматься поиском механизмов координации различных направлений деятельности МНК в сфере международного маркетинга.
46 Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб: Наука, 1996. ~ 589 с. См. также: Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. 9-е изд. — СПб: Питер Ком, 1998.
СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ
Ни одна организация не в состоянии эффективно переработать весь колоссальный объем новой, практически неограниченной информации, постоянно получаемой из внешней среды, делового окружения. Чтобы добываемая информация сделалась пригодной для принятия управленческих решений, она должна быть определенным образом отобрана, отфильтрована и преобразована. Качество и последствия решений, принимаемых руководителями компаний, во многом зависят от достоверности получаемых ими сведений и методов их обработки. К сожалению, во многих случаях они оставляют желать лучшего, поэтому у многих высокопоставленных менеджеров представление об экономическом окруженииих компании заметно отличается от реального положения вещей.