Преимущества:
1) высокий уровень контроля и координации;
2) централизованное управление объединяет все подразделения предприятия для достижения общекорпоративных целей и позволяет избежать чрезмерного выделения отдельных подразделений;
3) экономное и беспрепятственное использование опыта и знаний персонала центрального административного органа;
4) обеспечение возможности роста квалификации менеджеров.
Недостатки:
1) по мере расширения номенклатуры и развития рынка эффективность в централизованных структурах снижается;
2) длинная цепь команд;
3) право принимать решение не у того руководителя, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает, а у того, кто стоит на более высокой ступени иерархии;
4) отсутствие у молодого руководителя возможности принимать важные решения в самом начале карьеры негативно сказывается на его подготовке к более высоким должностям.
Важным фактором в построении организованной структуры является масштаб управляемости. Что касается уровня профессиональной подготовки руководителей и подчинённых, то в среднем по фирме этот уровень колеблется от среднего к высшему.
ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” характеризуется средним масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней (5 уровней) и большое количество подчинённых. Кроме того, на лицо характерная нечёткость в делегировании полномочий.
Всё это затрудняет процесс осуществления контроля за деятельностью подчинённых, снижает возможность быстрого обмена решениями и другой информации, необходимой для управления.
Анализ жизненного цикла предприятия ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работает в городе Брянске уже десять лет. Компания создана как организация, координирующая работу более 50 предприятий бывшего СССР, выпускающих запасные части к подвижному составу железных дорог, и оказывающая им помощь в финансировании, реализации продукции и снабжении необходимыми изделиями и материалами.
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ(ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ(ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике. Кроме того, предприятие оказывает консультационные и инженерные услуги. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонт вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности. Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов.
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, и список ее новых клиентов постоянно увеличивается.
Организационная структура ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является довольно сложной, чётко выделяются пять уровней иерархии. На предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Очень сильна власть руководящего звена, а также велика степень централизации.
Все эти факторы позволяют сделать вывод о том, что на данный момент организация ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» находится на стадии зрелости.
В этих условия основными задачами, стоящими перед организацией, являются:
o обеспечение стратегической дееспособности;
o усиление положения на рынке.
В задачи руководителя предприятия входит:
· своевременно начать работу по обеспечению поставок новой продукции и оказания новых услуг;
· периодически корректировать структуру управления предприятием;
· в первоочередном порядке следить за конкурентами;
· поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал компании.
Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
По результатам анализа можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. При этом ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» можно предложить
1) создать маркетинговый отдел или хотя бы привлечь сотрудников (в составе отдела сбыта), которые будут заниматься вопросами исследования рынка, формирования ценовой стратегии и т.д.
Как вариант возможно преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга. Однако в силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», более целесообразным видится создание отдела маркетинга с сохранением отдела сбыта.
Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не выполняемых на предприятии (в частности, отделом сбыта) функций, которые позволят компании достичь дополнительных конкурентных преимуществ. К этим функциям относятся:
- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;
- исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований;
- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;
- изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
- формирование продуктовой политики;
- формирование ценовой политики;
- формирование политики продвижения;
- формирование политики распределения;
- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции (данная функция в настоящий момент выполняется отделом сбыта, однако наиболее перспективным видится вариант возложение её на маркетинговый отдел).
2) перераспределить обязанности по кадрам
В настоящее время функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке сотрудников подотчётных коммерческому директору отделов по существу занимается сам коммерческий директор путём согласования с начальником соответствующего подразделения.
В данной ситуации следует переложить весь круг обязанностей по данным вопросам непосредственно на начальников подразделений, а также на создаваемую кадровую службу, оставив за коммерческим директором право в случае необходимости вмешиваться в этот процесс. Наиболее целесообразным будет организация небольшого отдела кадров, состоящего из 2-3 человек, в обязанности которых будет входить обработка заявок от претендентов на рабочие места, направление кандидатов в тот или иной отдел на собеседование с его начальником, организация деятельности по привлечению дополнительных работников по требованию начальников подразделений с одобрением коммерческого директора, помощь в организации и проведении аттестации работников, организация дополнительного обучения и переподготовки работников предприятия.
Создание отдела кадров позволит снять с коммерческого директора круг обязанностей данного направления и позволит повысить эффективность работ, обычно возлагаемых на кадровые службы. Кроме того, этот отдел взял бы на себя обязанности кадровой службы производственного подразделения.
5. Стратегическое планирование
5.1. Разработка миссии ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.
Расширенный вариант
Наше предприятие посвятило себя удовлетворению потребностей предприятий и организаций РФ в запасных частях и оборудовании для подвижного состава и различного вида дизелей, качественном ремонте, а также приобретении локомотивов.
Мы объединили усилия для решения проблем наших клиентов комплексно через представительства в регионах России в минимальные сроки, с использованием новых технологий, по гибкой системе оплаты, предусматривающей индивидуальный подход к заказчику, рассмотрение любых предложений нашего клиента, а также развитую систему скидок.
Мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Мы намерены развивать собственное производство высококачественной продукции для обеспечения ею своих заказчиков по конкурентоспособным ценам, обеспечить предприятию устойчивый рост объёмов продаж за счёт широкого ассортимента, освоения новых рынков и новых сегментов рынка, а также развитию партнёрских связи с производителями.
Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов.
Нашими клиентами являются более чем 150 производителей России, стран СНГ, предприятия цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей, Вооруженные силы России. Они считают нас своим надёжным партнёром, предоставляющим наилучшие запасные части к тепловозам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике. Наша репутация основана на строгом выполнении всех своих обязательств в короткие сроки, на высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и обоюдовыгодные.
Главной гордостью и наиболее ценным капиталом для нас являются люди. Мы стараемся максимально стимулировать работников к внесению наибольшего вклада в развитие нашего предприятия, а также справедливо поощрять их за полученные результаты. Менеджмент нашего предприятия направлен на создание благоприятной рабочей обстановки для развития творческих способностей сотрудников, на обеспечение каждому служащему предприятия профессионального роста и продвижения.