Что касается производственных работников, то тут внешний найм объясняется увеличением оборудования, планируемым ростом объёма выпуска продукции, что, естественно, требует дополнительные «рабочие руки».
При этом внешний отбор по сравнению с внутренним имеет ряд преимуществ:
¨ более широкие возможности выбора;
¨ появление новых импульсов для развития организации;
¨ новый человек, как правило, легко добивается признания;
¨ прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Следует отметить, что найм работников отнюдь не должен увеличивать текучесть кадров. Напротив, найм должен способствовать лишь развитию предприятия при условии обеспечения сохранности всех работников. Важно сохранить коллектив, в котором все работники способны выполнять требуемые от них функции на высшем уровне.
– Отбор персонала предполагает разработку должностной инструкции на выбранную должность, карты компетентности, квалификационной карты, определение испытательного срока, а также социальная адаптация работника.
Проиллюстрируем процесс отбора персонала на примере начальника маркетингового отдела.
Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.
Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».
Прием в отделе кадров.
Предварительное интервью.
Заполнение квалификационной карты.
Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.
Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
Медицинская комиссия.
Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать.
Зачисление.
Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями соответствующих подразделений на основе анализа квалификационных карт, а также карт компетенции, составляемых на основании тестирования и личного общения с кандидатом.
Таблица 43
Пример квалификационной карты на должность начальника отдела маркетинга
| Наименование характеристик | Необходимые | Которыми обладает кандидат | ||||
| Образование | Высшее экономическое (инженерно-экономическое) | |||||
| Специальность | маркетолог (инженер-экономист) | |||||
| Минимальный стаж работы по специальности | Не менее 3 лет в области маркетинга | |||||
| Владение специальными навыками: | Оцените степень владения | |||||
| Владею в совершенстве 5 балов | Владею не в полном объеме 4 балла | Не владею 3 балла | ||||
| Организация сбора, систематизации, анализа и обобщения информации о производстве продукции по профилю предприятия | ||||||
| Методы и порядок анализа конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в том числе зарубежными | ||||||
| Организация работы по проведению рекламных мероприятий, стимулирования сбыта | ||||||
| Выделение на основе изучения конъюнктуры рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции | ||||||
| Основы технологии, организации производства, труда и управления | ||||||
| Цены на продукцию выпускаемую предприятием | ||||||
| Дополнительные навыки: | Владею в совершенстве 5 балов | Владею не в полном объеме 4 балла | Не владею 3 балла | |||
| Знание английского или французского языка | ||||||
| Умение работать на ПК | ||||||
| Предлагаемы условия | ||||||
| Полностью приемлемы 5 баллов | Частично приемлемы 4 балла | Не приемлемы 3 балла | ||||
| Командировки | По мере необходимости | |||||
| Не нормированный рабочий день | По мере необходимости | |||||
| Переподготовка 1 раз в год | ||||||
Преимуществом пользуется кандидат, набравший наибольшее количество баллов.
Для реализации стратегии на 2003 год для повышения эффективности работы персонала необходимо разработать квалификационные требования к различным категориям специалистов.
Пример карты компетентности на должность начальника отдела маркетинга
Указанные ниже личностные характеристики оцениваются по 5-ти бальной системе на основании тестирования и личного общения с кандидатом.
Таблица 44
| Характеристика | Оценка |
| Профессиональный уровень | |
| Нестандартность мышления | |
| Самооценка | |
| Умение отстаивать свое мнение в решении производственных вопросов | |
| Коммуникабельность | |
| Умение подчиняться | |
| Умение организовать работу со структурными подразделениями, которые не находятся в прямом подчинении | |
| Умение работать в команде | |
| Авторитет среди подчиненных |
Сумма баллов идеального кандидата: 45
В случае с начальником отдела маркетинга решение о зачислении работника на данную должность будет принимать коммерческий директор.
Для определения основных функций, обязанностей, прав и ответственности сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности составляются должностные инструкции, представляющие собой организационно-правовой документ. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности).
Пример должностной инструкции для начальника отдела маркетинга см. в Приложении № 3.
– Обучение и развитие
В настоящий момент предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Брянска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе БГТУ.
Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».
Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.
Важным элементом системы обучения персонала является его планирование. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте. Поэтому на предприятии следует активно развивать систему планирования персонала, возлагая эти обязанности на создаваемый отдел кадров.
В настоящий момент на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее развита форма обучения персонала вне рабочего места. Она предполагает:
· чтение лекций;
· проведение деловых игр;
· разбор конкретных ситуаций;
· проведение конференций и семинаров.
Несмотря на то, что обучение вне рабочего места более эффективно, оно связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Предприятию, наряду с прежней системой, следует начать практиковать данную форму обучения, причём не только по отношению к работникам непроизводственного персонала (сейчас основной упор делается именно на обучение данной группы работников ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), но и к рабочим. Основными направлениями при этом должны быть:
· метод усложняющихся заданий;
· смена рабочего места (ротация);
· направленное приобретение опыта;
· производственный инструктаж;
· использование работников в качестве ассистентов;
· метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.
– Оценка персонала
В основе оценки персонала лежит его аттестация.
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.