Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать. Зная потребности, можно построить механизм их удовлетворения, тем самым, получив более мотивированного, более производительного работника.
Для этого существует множество различных методик. За основу возьмём методику исследования мотивационной структуры работника, которая была использована в “Концерне Нефтяной” в начале 1998 г. Методика составлена исходя из следующих гипотез:
o материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников
o существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью
o страх потерять работу может повышать трудовую активность
o экономические нововведения в организации оказывают умеренное воздействие на трудовую активность
o существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности
o материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность
o уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.
Задача исследования заключается в поиске ответа на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее. Действительно, дешевле потратить некоторую сумму на выборочные исследования прежде, чем заниматься реформированием системы заработной платы.
Исследование проводится путём ответов работников на вопросы анкеты (Приложение № 2).
Цель – исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников (в основе – положения теории ожидания, теории мотивации Герцберга, теории Маслоу).
Исследование должно показать, назрела ли настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда или нет. По итогам анализа результатов опроса должна быть при необходимости разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда, прежде всего, изучается структура мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимается решения об изменениях, является эффективным. В противном случае произойдёт неизбежное столкновение с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.
8.2. Анализ организационной (корпоративной) культуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
Для анализа организационной культуры воспользуемся моделью американского социолога С. Ханди, который на основе исследования параметров (процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности) выделил 4 типа организационной культуры:
– культура власти;
– культура роли;
– культура задачи;
– культура личности.
Оценим параметры, определяющие тип организационной культуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»:
- тип организации, размер
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» представляет собой довольно крупную организацию. Общая оценка типа организационной структуры показывает, что данная организация наиболее близка к типу “почти чистый механистический». Присутствует довольно строгое функциональное распределение ролей, деятельность отдельных функциональных подразделений координируется звеном управления сверху.
- основа системы власти
На предприятии культивируется сила положения, сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Тем не менее, довольно сильно развит дух команды.
- процесс принятия решения
Важнейшие формализованные решения принимаются наверху, имеет место согласование интересов работника с начальством (работник может принимать решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу и организации принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).
- контроль за исполнением
Контроль и координация деятельности сотрудников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.
- отношение к людям
По отношению к людям ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется разумная инициативность, а также работа в команде.
- тип менеджера
Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность менеджеры ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, оценивать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.
Таким образом, сделанные выводы относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров позволяют сказать, что оргкультуру ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» следует отнести к типу культура роли.
Несмотря на то, что в компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура находится на довольно высоком уровне.
В компании полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. «ЛДС» включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов.
Вот как видят сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «ЛДС»:
Важнейшими ценностями для нас являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность.
ЗНАНИЯ для нас это:
Профессионализм - опыт и доскональное знание как делать свое дело
Постоянное совершенствование, поиск, новаторство
Познание, понимание, интуиция
ЭФФЕКТИВНОСТЬ для нас это:
Достижение максимальных результатов за минимально возможное время
Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов
Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов
СОТРУДНИЧЕСТВО для нас это:
Взаимопонимание и взаимодоверие внутри Компании
Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности
Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы ответственны:
перед потребителями за качество продукции и услуг
перед партнерами за выполнение своих обязательств
перед регионами деятельности за рост их благосостояния
друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании
В своей деятельности мы придерживаемся нескольких основополагающих принципов, которые проистекают из нашей системы ценностей:
«ЛДС» работает в интересах России.
«ЛДС» обеспечивает высокое качество своей продукции.
«ЛДС» рассматривает вопросы экологии как приоритетные.
«ЛДС» - надежный партнер и клиент.
«ЛДС» обеспечивает максимальную эффективность своей деятельности.
«ЛДС» выполняет свой долг перед обществом, отчисляя справедливую долю доходов в бюджет.
«ЛДС» участвует в решении проблем регионов, в которых ведёт свою деятельность.
«ЛДС» обеспечивает наивысшую квалификацию своих сотрудников.
«ЛДС» всегда уделяет особое внимание вопросам образования молодежи.
«ЛДС» обеспечивает своим сотрудникам справедливую оплату труда.
В настоящий момент в компании занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным нанесением логотипа «ЛДС» на транспорт организации, что уже присутствует. Внимание следует уделять и, к примеру, такому сугубо производственному вопросу, как рабочая спецодежда. Очевидно, что отсутствие единой спецодежды у производственного персонала не создаёт чувства принадлежности к единой компании, рабочие Брасовского завода в полной мере не ощущают себя частью ЗАО «ЛДС», которое, по их мнению, находится где-то далеко, в Брянске. Следует настоять на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Можно также возродить ушедшие в прошлое доски почёта, нечто на подобие проводимых раньше соцсоревнований.
Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья «ЛДС» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).