Маркетинг территорий 3 (стр. 44 из 53)

8. Какую роль в маркетинге города играет муниципальный
рынок и каковы перспективы его развития?

252

Литература к главе 4

Гапоненко А.Л., Алисов А.Н. и др. Стратегия развития города: современные подходы и технологии, М., 1999.

Гапоненко А.Л., Мельников СБ., Николаев Б.А. и др. Управление формированием региональных и муниципальных потребительских рынков. М., 1998.

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европ. изд. М.; СПб; К., 1999.

Местное экономическое развитие / Сост. и ред. О.БАлек-сеев, О.ИТенисаретский, И.И.Кибина, П.ИЛапшев. М., 1999.

Общий и специальный менеджмент. Учебник / Общ. ред. ААГапоненко и А.ППанкрухин. М., 2000.

Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебное пособие. М., 1999.

Панкрухин А. П. Маркетинг: Основы теории, стратегии и технологии, становление в России, особенности в различных сферах деятельности: Наглядное учебное пособие. М, 1997.

Панкрухин А. П. Территориальный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. 1997. № 3; 1999. № 6.

253-254
Приложение к главе 4

Упрощенная схема

пошагового процесса

стратегического планирования

развития города

I. Определение необходимости стратегического планирования (СП).

Обращение за поддержкой в процессе СП к:

• представителям выборных органов власти;

• руководителям департаментов и ведущим сотрудникам го
родской администрации;

• представителям деловьх кругов, ассоциациям предпринимателей;

• представителям общественных организаций, научно-ис
следовательских институтов, университетов;

• гражданам.

II.Извещение о решении начать процесс СП
и разъяснение его ожидаемых выгод:

• служащим;

• основным членам различных комитетов, комиссий и т.п.;

• прессе;

• гражданам.

III.Разработка структуры процесса СП:

• выбор подхода к процессу (нисходящий, восходящий
принцип или их комбинация);

• изучение подхода;

• утверждение;

• расписание / планирование процесса СП.

¹cm власова Н. Стратегическое планирование городского развития: теория и практика // Управленческое консультирование. 1999. № 3.

IV. Определение участников процесса СП.

V. Составление списка рабочей группы:

• созыв первого собрания;

• объявление, назначение или выбор председателя;

• распределение обязанностей в группе;

• составление расписания работы:

1. График встреч.

2. Требуемые результаты встреч.

3. Рассмотрение первого варианта проекта.

4. Представление конечного варианта проекта.

5. Требования к отчетности и процесс проверки выполне
ния расписания.

6. Процесс утверждения проекта.

7. Согласование времени реализации.

• объявление о поддержке и стимулах для участников ра
бочей группы;

• разработка структуры рабочей группы (комитета, комис
сии), определение ее состава и принципов действия.

VI.Определение основ (закладывание
"фундамента") СП:

• определение целей СП, исходя из местного устава, феде
ральных законов или других источников;

• формулировка целей, если таковых не существует.

VII.Организация исследования внешней среды:

• разработка структуры исследования: определение тех
составляющих внешней среды, которые необходимо
изучить; определение тех факторов для каждой состав
ляющей, которые должны быть представлены в обзоре;

• используя матрицу исследования внешней среды
(SWOT-анализ), поручение исследовать каждую ее ячей
ку (каждый фактор в рамках определенных составляю
щих внешней среды) конкретным людям;

255-256

• обеспечение полного понимания всеми членами рабочей
группы каждого из факторов внешней среды;

• повторный созыв рабочей группы, сбор всей накоплен
ной информации;

• описание возможных сценариев будущего;

• детализация того описания, где дано наиболее вероятное
будущее;

• обсуждение участниками рабочей группы этого сце
нария для достижения его единого видения и пони
мания;

• обзор сценария будущего и извлечение из него:

• внутренних слабостей города;

• внутренних возможностей (сильных моментов);

• возможностей, предоставляемых городу внешней средой;

• внешних угроз (угрозы, исходящие из внешней среды).

VIII.Изучение полученных результатов
исследования и выводы:

• достижение максимальной согласованности целей;

• разработка задач для достижения каждой из поставлен
ных целей;

• достижение максимальной согласованности между зада
чами;

• разработка стратегии решения каждой задачи;

• проработка как можно большего числа непредвиденных
ситуаций;

• разработка плана действий для каждой непредвиденной
ситуации;

• разработка механизма контроля и его включение в план.

IX.Подготовка письменного плана:

• назначение ответственных за подготовку чернового вари
анта плана;

• обсуждение "черновика" внутри группы, корректировка
плана;

• представление исправленного варианта для обсуждения
выборным властям, различным общественным группам и
заинтересованным участникам СП;

• при необходимости дополнительная корректировка плана

X. Представление окончательного варианта плана властям для официального утверждения.

XI.Публикация плана.

XII.Выполнение плана:

• принятие и воплощение стратегических направлений
развития;

• создание и утверждение механизма контроля;

• постоянное отслеживание выполнения плана;

• получение обратной связи и при необходимости внесе
ние изменений в ход реализации плана.

XIII. Подготовка к следующему циклу планирования:

• обеспечение всех необходимой обратной информацией
для последующего цикла планирования;

• подготовка схемы и расписания работы над следующим
циклом планирования.

264-265

Традиционные и современные организационные структуры, службы маркетинга. Современные тенденции и инструменты построения структур. Выбор организационной формы и определение роли службы маркетинга. Организация регионального и городского маркетинга. Межрегиональное взаимодействие.

ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности членов организации, подразделений, социальных общностей и взаимосвязей между ними. Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей структуре определенную направленность.

Если во многих даже вполне современных организациях до сих пор достаточно часто можно обнаружить эффективно функционирующие довольно жесткие, строго иерахические принципы построения и виды организационных структур (линейных, пирамидальных), то в маркетинговой деятельности они практически неприменимы.

Такие иерархически выстроенные структуры однозначно предполагают, что объем полномочий и ответственности, деле-

гированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно. В маркетинге же наиболее сведущим в отношении клиентуры лицом является не штабной руководитель, а работник нмзового звена, напрямую взаимодействующий с клиентом Кроме того, маркетинг требует комбинирования столь разнообразных профессиональных знаний, умений и навыков, что это постоянно требует взаимодействия сотрудников не по вертикали подчинения, а по горизонтали.

Впрочем, зачатки этих принципиальных для организации маркетинга установок можно увидеть еще в рамках пирамидальной структуры, если организация находит возможносги разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализацил труда по функциональным линиям Ог-носительная равноправность этих линий дала возможностъ характеризовать такие структуры как горизонтально-функциональ ные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур.

266-267
Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на схеме 1.

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Но заботы и аспекты деятельности территории сами по себе весьма разнообразны, прежде всего в связи с широчайшим ассортиментом товаров и услуг, которые территория способна предложить для обмена и в которых она нуждается. Поэтому базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам маркетинга— товарам.

Пример товарной (продуктовой) структуры показан на схеме 2. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфических условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.