Маркетинг территорий 3 (стр. 47 из 53)
В отношении России фирма ориентирует немецких предпринимателей на то, что бизнес здесь в перспективе будет интересен прежде всего предприятиям, создающим свое собственное производство в России, поскольку тогда они смогут "соответствовать" новому для немцев российскому лозунгу: "Покупайте товары отечественного производства!". "BAO-Berlin" организовала в России свое представительство
280-281
в Бюро по международному сотрудничеству предприятий, активно взаимодействует с торговым представительством Российской Федерации и с российским посольством. "BAO-Berlin" оказывает посреднические услуги в целях установления контактов с теми лицами в Москве, которые отвечают за принятие решений, консультирует в области исследования рынка и поиска партнеров по сотрудничеству, поддерживает учреждение филиалов немецких предприятий на территории России. Фирма создала дочернюю компанию — Академию экономического сотрудничества Восток—Запад, способствует повышению квалификации российских менеджеров в Германии.
Регулярно выпуская специальный "путеводитель для бизнесменов" "Компетентность Берлина по вопросам Восток-Запад", фирма "BAO-Berlin" обеспечивает информационную доступность сервисных услуг города в вопросах, касающихся стран Средней и Восточной Европы, С апреля 1999 г. открылся доступ через Интернет. Теперь по адресу "www.baoberlin.de" заинтересованные лица могут установить контакт с более, чем 250 сервисными фирмами.
Если в отношении фирмы традиционен вопрос: "Способна ли она перейти от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга?", то в отношении территориальной администрации правомерно выяснить нечто совсем другое: "Способна ли она от общеметодологического подхода к осознанию необходимости маркетинга перейти к инструментальному его освоению?"
Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в общей концепции организации, учреждения: традиционный, ориентированный на производство товаров и обеспечение мало-мальски сносных и стандартных социальных благ, или современный, ориентированный на потребление, на рынок, на особый подход к разным категориям потребителей ресурсов и услуг территории.
На фирме, по мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя службы маркетинга: он становится не только главным судьей, арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а тот, кто отвечает за цели, неизбежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению. Иначе обстоят дела в учреждении, территориальной администрации.
Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:
• на основе постоянного сбора и анализа информации
о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее вы
годных и перспективных сегментов рынка;
• рекомендует типы и параметрические ряды товаров, ко
торые с наибольшей вероятностью будут куплены, а так
же цели обновления ассортимента;
• на основе анализа факторов среды дает прогнозы объе
мов продаж и тенденций их изменения во времени по
всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса
и снятия товара с производства;
• рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотноше
ние, методы продажи, включая подчинение цены прода
жи "цене потребления";
• вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути
его продвижения на рынок;
• контролирует финансовые, кадровые, исследовательские,
конструкторские и технологические действия предприя
тия в отношении их соответствия сформулированным
фирмой рекомендациям и прогнозам.
Если общая структура фирмы имеет достаточно разветвленный характер, то возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности:
282-283
• формирование самостоятельных отделов маркетинга во
всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая
или географическая макроструктура с внутренней товар
ной или функциональной структурой) без какого-либо
маркетингового подразделения на высшем уровне управ
ления;
• организация, наряду с отделами маркетинга в филиалах,
общефирменного отдела маркетинга, выполняющего
консультационные функции, содействующего в необхо
димых случаях объединению или хотя бы согласованию
усилий;
• формирование общефирменного отдела маркетинга, оп
ределяющего целостную стратегию и программу марке
тинга и руководящего работой своих подразделений
в филиалах, отделениях.
Организация специального маркетингового подразделения, ориентированного на внешний рынок, т. е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет качественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных ос-нованиях, с перспективой переноса экспортных требований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.
Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями организации, учреждения. Многое здесь зависит от того, насколько имеющаяся структура в целом отвечает принципам маркетинга.
Если структура в целом не ориентирована на маркетинг (а это встречается еще очень часто!), то большинство ее отделов, структурных единиц оказываются заинтересованными не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек собственного производства (в том числе в оказании "услуг власти". Так, разработчики тех или иных
 |
действий стремятся создавать их наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров и услуг на территориях. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированы на сиюминутные результаты (в т.ч. предвыборные), с трудом допуская вложение дополнительных средств в завоевание организацией, территорией авторитета у своих потребителей.
Подобная целевая "производственная" направленность структурных единиц организации неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам со службой и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы подчинены разным руководителям, администраторам и их заместителям, связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные цели и результаты.
Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии ими действующей в организации концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны знать закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в "Положении об отделе") функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями организации, ее представителями.
Центральной задачей службы маркетинга является обеспечение качества продукции на уровне, позволяющем удовлетворять потребностей клиентов территории и поддерживать желательную конъюнктуру в отношении ключевых товаров и услуг.
284-285
ОРГАНИЗАЦИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО И ГОРОДСКОГО МАРКЕТИНГА
Уже сама сфера производства часто вынуждена учитывать региональные особенности своего рынка. Крупные предприятия и особенно корпорации сами строят свои маркетинговые службы по региональному признаку, стремясь добиться от своих "белых воротничков" максимальной адаптированности к запросам целевых региональных рынков. Возможный вариант региональной структуры службы маркетинга крупного предприятия, локализованного в России, представлен на рис 21.
Рисунок 20. Вариант региональной структуры службы маркетинга предприятия
В администрации региона, города маркетинговый подход может (и должен!) быть реализован практически всеми подразделениями: экономики, транспорта, образования, туризма и др. В определенной степени функции органа территориального маркетинга могут взять на себя торгово-промышленные
палаты, региональные антимонопольные управления, центры содействия предпринимательству, другие структуры, реализующие принцип партнерства государства и частного сектора (Public—Private—Partnership). Ряд регионов России уже начинает осмысливать необходимость создания специализированных, профессиональных регио-налъных, городских служб (центров) маркетинга.
Организационно-правовые формы, статус и связанные с ними источники финансовых средств таких организаций могут быть различными. По своей форме это может быть, например: структурное подразделение при администрации региона; акционерное общество с участием региональной администрации; независимая, но пользующаяся поддержкой администрации организация. Учредителями могут быть органы исполнительной или представительной власти, предприятия, организации, банки независимо от форм собственности и их организационно-правовой формы и организации, объединяющие предприятия и предпринимателей по отраслевому или региональному признаку (ассоциации, союзы), а также физические лица, занимающиеся индивидуальной предпринимательской деятельностью.