Маркетинг территорий 3 (стр. 45 из 53)
Но и классическая товарная организационная структура, часто используемая такими территориальными рыночными структурами, как торгово-промышленные палаты, обнаруживает свою ограниченность уже в силу того, что каждая территория заинтересована в маркетинге не только товаров и услуг, но и организаций, собственных составных частей (локальных мест), исторических и других специфических черт, стилей жизни своего населения,от-дельных граждан, возможностей жизнедеятельности и бизнеса и др.
К тому же любая территория взаимодействует с большим количеством других территорий и территориальных субъектов. Если желательно учесть особый стиль поведения, который демонстрируют клиенты, проживающие на различных территориях, относящиеся к различным географическим сегментам рынка, то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары или функции, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), различающиеся по использованным критериям сегментации.
фактически это уже так называемая дивизиональная струк тура. В центре внимания организации с такой структурой, каж дого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рын ка, их проблемы и потребности. Структура предпочтителым при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: в связи с язы ком, на котором они говорят, с особыми культурными тради циями, правилами и нормами рыночного поведения и тл.
Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее они санные структуры содержат принципиальный недостаток— так называемые "лисьи норы" менеджеров— обособленные пози ции, активно защищаемые всеми профессиональными средства ми от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредствен ного начальника. Между тем именно маркетинговая деятель ность, особенно маркетинг территорий, предполагает и требут от каждого профессионала высокого уровня открытости, сотруд ничества не только с коллегами, но и (самое главное!) с потреби телями результатов своей профессиональной деятельности.
268-269
Требования современности, функционирование территории в сложном и многомерном мире не позволяют ей останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются и рекомендуются так называемые комбинированные организационные структуры, исполь-зующие одновременно два или далее больше признаков разделения труда: по функциям и товарам (см, схему 3), по функциям и рын-кам, функциям и регионам или по товарам и регионам, Пример та-кого рода приведен на схеме. Подобные структуры позволяют орга-низации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а, следовательно, и к более сложным структурам.
Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений, особенно в масштабах территории. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. схему 4).
 |
Подразделения,сотрудники
Схема 4. Штабная структура.
Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом приня тия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразде лениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социоло гических исследований, юридическая служба и др.
Фактически такая структура родственна функциональном структуре управления. Это подтверждается тем, что в практи
270-271
ке управления руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую объединяющую, гене-ралистскую функцию — функцию разработки стратегии.
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении.
Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода — матричная — представлена на схеме 5.
Основные преимущества матричной структуры таковы:
• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и
проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалис
тов-экспертов для сокращения времени реакции на нуж
ды клиентов;
• гибкое использование разнообразных кадров профессио
налов;
• возможность применения современных методов плани
рования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:
• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, на
выков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответ
ственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность на
рушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функцио
нальных подразделений и руководителями проектов,
каждый из которых стремится "перетащить на себя оде
яло" (финансы ресурсы времени, кадры).
При построения организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными ры-ночно ориентированными фирмами:
• баланс ответственности и прав;
• единство, четкость постановки, доступность и понят
ность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по
всей структуре;
• простота структуры, в том числе малозвенность и чет
кость построения и управления;
• эффективная система связей с другими подразделения
ми, включая обратную связь;
272-273
• координация ответственности на высшем уровне управ
ления компанией;
• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии
с динамикой рынка и стратегией фирмы.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И
инструменты построения структур
Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления— современным демократическим горизонтальным структурам (в данном случае корпоратизм как принцип совместного управления вполне применим не только в менеджменте фирм, но и в государственном и муниципальном управлении). Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 61.
Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества, во взаимодействии торговых палат и т.п. Сетевой структурой является Система межрегиональных маркетинговых центров, о которой речь еще впереди. Сетевые структуры особенно перспективны В открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество, то есть таких, к которым относятся территории, осознавшие для себя важность маркетинга.
В сетевых структурах отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерар-хически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты2, это уже не надстройка над
1cmЕфремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №1. С 8. 'Тамже.С. 9.
производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение ипостоянная тренировка, формирование команды, организации совместной работы. Причем нужно добавитъ, что это — играющий тренер, чьи контрольно-распо-рядитель-ные функции все больше уступают место проявлению его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "командного капитала". Такая метаморфоза структуры, которал все чаще называется "виртуальной", позволяет ме-неджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирование объекта управления и в его потенциал.