Мир Знаний

Аудит учебное пособие (стр. 18 из 83)

3.3. Внутрифирменные аудиторские стандарты

Внутренние стандарты аудита обеспечивают единый подход к аудиторской проверке в данной аудиторской фирме.

Внутрифирменные стандарты не должны противоречить нацио­нальным стандартам (если аудит проводится по национальным стандартам) и международным стандартам (если аудит проводится по международным стандартам).

В крупных аудиторских фирмах имеются специальные департа­менты по методологии бухгалтерского учета и аудита, задача ко­торых - разработка внутрифирменных методов предварительной экспертизы состояния дел клиента и заключения договоров, про­ведения аудиторской проверки в целом и отдельных счетов и опе­раций клиента, подготовки аудиторского заключения и его оформ­ления.

Внутрифирменные стандарты являются индивидуальными, ав­торскими в каждой аудиторской фирме, их содержание - закры­тая информация. Внутрифирменные стандарты - это набор внут­рифирменных инструкций и руководств значительного объема, которые постоянно корректируются в целях совершенствования и по причине изменения среды их применения.

Внутрифирменные стандарты, как правило, являются детали­зацией национальных и международных стандартов аудита, они «доводят» требования общепринятых стандартов до уровня конк­ретных методик и конкретных указаний конкретным исполните­лям, осуществляющим аудиторскую проверку.

Внутрифирменные стандарты содержат методики и требования проведения аудита на всех его этапах и обычно включают в себя следующие элементы.

Определение целей соглашения. Каждая аудиторская проверка должна быть тщательно спланирована - это обеспечивает уверен­ность в том, что она проведена квалифицированно и профессио­нально, клиенту предоставлена высококачественная услуга, ис­пользование аудиторов было оптимальным и получена коммерчес­кая выгода.

Обзор бизнеса. Проверка начинается со знакомства с клиентом и получения знаний о нем. В фирме постоянно отслеживаются из­менения в законодательстве и профессиональных стандартах, а также изменения в бизнесе, которые имеют отношение к клиен­там и аудиторской проверке.

Оценка возможного риска. Используя знание клиента и структу­рированный подход к выявлению риска, определяется риск мо­шенничества и обычных ошибок и оценивается их значимость.

Оценка системы внутреннего контроля для разработки стратегии аудита. На предварительной стадии проверки оценивается система внутреннего контроля - сначала система контроля за хозяйствен­ной деятельностью, используемая руководством, а затем система бухгалтерского учета и контроля. На этой стадии оценивается лишь информация, необходимая для разработки стратегии про­верки.

Определение стратегии аудиторской проверки. Обобщаются част­ные оценки главных рисков и определяются необходимые ауди­торские процедуры.

Оценка эффективности системы контроля. Дается расширенная оценка системы внутреннего контроля для разработки плана про­верки и обобщающей оценки системы контроля в конце аудитор­ской проверки. Клиент ставится в известность о ходе проверки.

План независимых обследований. В плане определяются сущ­ность, применение и продолжительность наиболее эффективных в каждом случае независимых обследований.

Независимые обследования. Независимые обследования прово­дятся в соответствии с планом. В зависимости от оценки их ре­зультатов в план вносятся соответствующие коррективы.

Завершение аудиторской проверки. Составляется обзор финансо­вой отчетности и делаются заключительные выводы. Наиболее важные моменты обсуждаются с клиентом.

Представление заключения. Заключение составляется в соответ­ствии с выводами аудиторской проверки. Кроме мнения о фи­нансовой отчетности клиенту представляется отчет о результатах проверки. При этом преследуется цель дать обобщающую оценку соответствия системы внутреннего контроля предъявляемым требованиям и рекомендации по повышению эффективности систе­мы учета.

Раздел II.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ АУДИТА

ГЛАВА 4.

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

ВЫБОР КЛИЕНТОВ И АУДИТОРСКИХ ФИРМ

4.1. Организация менеджмента в аудиторской деятельности

Основная задача менеджмента в аудиторской фирме - наибо­лее эффективное использование профессиональных услуг сотруд­ников и согласование деятельности подразделении фирмы.

Поскольку каждая аудиторская фирма самостоятельно опреде­ляет свою организационную структуру, довольно сложно обоб­щить опыт разных аудиторских фирм. Тем не менее в структурах управления аудиторскими фирмами можно выделить следующие подразделения, органы управления:

совет директоров;

генеральный директор;

исполнительный директор;

центр прибыли:

департамент финансового и управленческого консуль­тирования;

департамент налогового консультирования;

департамент банковского аудита;

департамент страхового аудита;

департамент аудита внебюджетных фондов, бирж и инвестиционных институтов;

центры затрат:

бухгалтерия;

департамент методологии бухгалтерского учета и аудита;

отдел кадров;

департамент развития бизнеса;

информационный отдел;

отдел маркетинга;

хозяйственный отдел;

секретариат;

служба безопасности;

водительская группа;

обслуживающий персонал.

Работа всех этих подразделений должна быть хорошо скоорди­нирована, чтобы фирма имела возможность максимально эффек­тивно решать задачи, определяемые ее общей стратегией. Четкое определение места каждого подразделения в фирме достигается с помощью должностных инструкций, а также обоснованной струк­туры фирмы.

Организационная структура управления аудиторской фирмой формируется исходя из теории и практики управления, а также видов услуг, оказываемых аудиторской фирмой.

В крупнейших аудиторских фирмах (как в странах с развитой рыночной экономикой, так и в Российской Федерации) работают следующие специалисты, наделенные соответствующими правами и ответственностью:

партнер;

менеджер;

сеньор (старший аудитор);

ассистент (линейный персонал).

Каждый экономический субъект обслуживается группой спе­циалистов, в которую включается и группа аудиторского обслу­живания; в нее входят:

ведущий партнер, отвечающий за развитие и уровень взаимо­отношений с экономическим субъектом;

технический партнер, отвечающий за техническое качество аудиторских услуг;

менеджер, оказывающий помощь техническому партнеру в проведении аудиторской работы, которая требует наличия значи­тельного опыта и принятия обоснованных решений;

сеньор (старший аудитор), который оказывает помощь техни­ческому партнеру и менеджеру, работает непосредственно с асси­стентами (местным персоналом), распределяет и курирует их ра­боту;

ассистент (линейный персонал), который непосредственно вы­полняет аудиторскую проверку и помогает старшему аудитору в подготовке отчета.

Департаменты крупных западных аудиторских компаний имеют следующую структуру: партнер - менеджер - старший ауди­тор - ассистент.

В данной структуре менеджер занимается подготовкой и орга­низацией работы по проекту, выполняемому его департаментом.

Непосредственную работу выполняют старший аудитор, имею­щий не менее трех лет производственного опыта в данном направлении, и один или несколько ассистентов с опытом работы не менее одного года, а также стажеры из числа студентов, недавно поступивших на фирму.

Партнер и менеджер подготавливают договоры (большинство договоров - бессрочные), планируют аудиторские процедуры по данному проекту, а также подготавливают отчетную документа­цию для представления клиенту.

Разногласия, возникающие между членами команды в ходе проведения проверки, разрешаются путем обращения к члену команды более высокого уровня.

Ответственность ведущего партнера. В обязанности ведущего партнера входят:

координация интеграции услуг фирмы, оказываемых данному клиенту, а также его представительствам во всем мире, и специа­листов, способных эти услуги оказывать;

обеспечение высокого качества оказываемых услуг;

обеспечение возникновения «резонанса» клиента в ответ на критические замечания.

Ведущий партнер несет ответственность за:

понимание всего диапазона оказываемых услуг, включая потен­циальные, оказываемые в соответствии с потребностями клиента;

разработку и определение совместно с другими партнерами уровня требований, которым должны соответствовать знания, умения и опыт членов команды обслуживания клиента;

составление плана работ с клиентом, проведение периодичес­ких совещаний с техническими партнерами и другими членами команды по вопросам оценки и анализа новой информации;

обеспечение членами команды передачи информации друг другу;

оценку степени удовлетворенности клиента уровнем и каче­ством оказанных ему услуг;

оказание поддержки при проведении дополнительных работ;

управление изменением общего уровня цен в соответствии с оценками Международного совета.

При общении с клиентом ведущий партнер исполняет роль ди­ректора компании.

Ответственность технического партнера. В обязанности техни­ческого партнера входят:

разработка аудиторской стратегии и доведение ее до членов ко­манды;

приведение аудита в соответствие с политикой компании и профессиональными требованиями;